И третий важный момент: надо учить «иностранные» языки. Не столько английский и французский, сколько языки твоих потенциальных (да и нынешних тоже) клиентов, заказчиков, партнеров. Лучше объясняться жестами, как не знающие языков россияне в западных ресторанах, или искать переводчиков, но только не разговаривать на своем собственном тарабарском (профессиональном) языке.
Для вас очень важно, что вы храните в электронной библиотеке не описания элементов, а, к примеру, правила генерации этих описаний, а для директора, подписывающего платежку, это не имеет ровным счетом никакого значения.
Нужно научиться смотреть на рынок с точки зрения нынешних и потенциальных клиентов, непрерывно «сканировать» рынок – в частности, собирать, накапливать, прогнозировать, угадывать конкретные требования конкретных клиентов (каждый должен получить конфетку, пусть типовую, в нужной ему обертке). Мало знать, кому что нужно сегодня для решения важнейших проблем, нужно понять, что кому понадобится завтра, кто о чем думает и мечтает.
Нужно научиться слушать, слышать и согласовывать смыслы. И демонстрировать потенциальному клиенту свои возможности на его конкретных, пусть простых, тестовых примерах. Любой человек не хочет покупать «кота в мешке», ему приятно, когда говорят о нем и обсуждают его проблемы.
Перестройка
Перестройка
Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому становится уже невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась новая функция – нашли и наняли специалиста. Возрос объем работ – наняли ему помощников.
Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсов. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали.
Многочисленные мелкие начальники бьются за «доступ к телу» больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.
Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается Совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить.
А под «знаменем» укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать – к чему может привести неправильное использование такого механизма.