5. Определение сроков. Достаточно долго, чтобы изменить стиль работы. 90 дней.

6. Создание темы и табло для ведения счета. Придерживаться творческого подхода! Большой бокал со «скотчем» будет заполняться «кубиками льда» с именами клиентов. Уровни «скотча» в «бокале» соответствуют интервалам 30, 60 и 90 дней. Если «кубики» превышают уровень «скотча», мы получаем приз этого уровня.

7. Выбор вознаграждения. Думать не столько о деньгах, сколько об удовольствии от игры и сделать процесс запоминающимся. 30 дней – вечеринка с безалкогольными коктейлями в последнюю пятницу первого месяца; 60 дней – рок-музыка в подарок: 10 ваших любимых песен в стиле рок (карточка iTunes); 90 дней – большая вечеринка в ресторане Dave and Buster’s в честь победы в мини-игре.

Теперь игрой заинтересовались все члены команды. У них была цель, оценочный лист, график проведения собраний, забавные призы, выбранные ими самими. Поскольку члены команды лично принимали участие в разработке игры, уровень вовлеченности был очень высоким, успех казался достижимым, а призы обошлись, по сути, не так дорого.

Дэн напомнил всем: «Малые победы ведут к большому выигрышу. Если мы сумеем достичь этих целей, то получим удовольствие от процесса, приобретем хорошую привычку и внесем свой вклад в фонд годовой премии».

Доля в результатах, вознаграждение и признание

Большая игра в бизнес уже начала приносить свои плоды. Такие мини-игры, как «Скотч со льдом», проходили почти в каждом подразделении компании, а энтузиазм людей поднялся до небывалых высот. Объем продаж услуги по нанесению защитного покрытия Scotchguard удвоился всего за неделю! Это привлекло внимание рядовых сотрудников компании, но менеджеры были решительно настроены добиться большего. В подразделении химчистки мини-игра получила название «Превзойти всех», а в подразделении аварийно-спасательных работ – «В поисках заработка» (в этой игре предстояло проанализировать базы данных клиентов с целью найти возможности для перекрестных продаж в период сокращения объема бизнеса по основному направлению).

После недели пояснений сотрудникам, что такое ключевой показатель и как они могут повлиять на его рост, процесс начал набирать силу. Люди постепенно включались в игру и даже предложили ряд серьезных идей. Рэнди знал, что после организации мини-игр ему придется двигаться дальше и снова собирать команду менеджеров для разработки оставшейся части Большой игры, оценочных листов, графика проведения собраний, прогнозов и особенно системы вознаграждения и признания заслуг сотрудников.