Тем не менее он пользовался им десять лет. Но поскольку весь этот сложный набор приспособлений работал не слишком хорошо, приходилось избегать рецептов, для которых требовался кухонный комбайн. Когда же наконец он засунул агрегат на дальнюю полку (потому что рука не поднималась выкинуть «весьма неплохой» электроприбор) и купил самый дешевый кухонный комбайн, он обнаружил, что теперь может готовить по рецептам, которые раньше были недоступны. Оставалось только удивляться, чего он ждал целых десять лет.

Этот прибор был более чем бесполезен. Вместо помощи в приготовлении пищи по разнообразным рецептам, для чего он и был нужен, комбайн только мешал этому. Но его наличие препятствовало покупке нового устройства, поэтому в течение многих лет хозяин избегал рецептов, связанных с использованием кухонного комбайна. И не потому, что у него не было возможности приготовить эти блюда. Просто с прибором было связано слишком много дополнительных проблем. Но долгие годы ему не приходило в голову купить замену, потому что старый был «весьма неплох».

Причина того, что этот прибор был неудобным, заключалась в его сложности. Чтобы соединить в одном приборе три, нужны технические компромиссы, которые привели к тому, что его было сложно использовать (например, было сложно использовать миксерную насадку, потому что она не хотела работать, если не была идеально закреплена). Замена сложного прибора на три простых – дешевые блендер, миксер и кухонный комбайн – сэкономит деньги, они займут меньше места и позволят готовить больше блюд.

Проблемы, подобные этой, объясняют, почему простота – это одна из ценностей ХР, о чем говорилось в главе 6. ХР-команды признают, что такая проблема, как сложность, может повлиять на планирование проектов. В этой книге мы уже упоминали, как scrum-команды сталкивались со схожими трудностями.

Например, несложно убедить сотрудников, что для команды, стремящейся быть продуктивной и выполнить проект, не имеет смысла держать людей, сидящих сложа руки. Однако некоторые менеджеры, исповедующие командно-административный стиль руководства, доводят эту идею до крайности: они приносят план проекта, где все 100 % ресурсов уже распределены[58], и требуют от разработчиков отчета за каждую минуту работы. Постоянный контроль за 100 %-ной загрузкой персонала запланированной работой перегружает управление проектом. Люди должны следить за использованием своего времени и вносить данные в систему контроля (что несложно сделать в теории, но на практике отнимает уйму времени и сил). Менеджерам необходимо составлять, обновлять и пересматривать планы, и невозможно избежать множества совещаний по «решению» проблем, потому что только кажется, что разработчик занимается делом 95 % своего времени.