Лидеры есть на всех уровнях. Совсем не обязательно быть СЕО, чтобы влиять на корпоративную культуру или менять ее (или быть хорошим рассказчиком историй, способным мотивировать других). По этому вопросу тоже известны грамотные соображения от армии США. И военачальники, и топ-менеджеры наиболее успешных международных компаний разделяют пять принципов «Управления выполнением боевой задачи»[730] в последней версии:

• создавать сплоченные команды на основе взаимного доверия;

• формировать атмосферу единодушия;

• сформулировать четкий и краткий набор ожиданий и целей;

• позволять сотрудникам на всех уровнях рационально проявлять инициативу;

• рисковать в разумных пределах.

Доверие приобретается или утрачивается в ходе ежедневных действий, а не благодаря каким-то случайным промахам или великим делам[731]. Требуется время, чтобы в результате успешного обучения или обмена опытом сложилась история обоюдного взаимодействия, успешного завершения проектов и достижения целей.

Для создания атмосферы единодушия необходимо, чтобы руководство компании на всех уровнях беседовало с подчиненными о корпоративной идеологии, а также о целях и значимости каких-либо конкретных инициатив или проектов, которые должны быть реализованы. Это способствует тому, что исполнители больше понимают основные цели своих действий в определенной ситуации и, как следствие, стремятся использовать всю предоставленную им свободу действий. Некоторые менеджеры скрывают эту цель от подчиненных, ошибочно желая таким способом сохранить власть, но в конечном счете остаются с несчастными зашоренными сотрудниками, не имеющими достаточно информации для проявления инициативы и выполняющими свою работу, не видя итоговой цели.

Декан научного факультета в Университете Макгилла несколько лет назад запустил проект «Суп и наука». Профессора факультета науки за обедом рассказывали сотрудникам университета – секретарям, бухгалтерам, техническим специалистам и охранникам, то есть тем, кто далек от науки, – о своих исследованиях. Проект оказался успешным по всем показателям: люди получили более широкое представление о том, с чем работают. Бухгалтер осознала, что не просто сводит баланс для какой-то замшелой исследовательской лаборатории, а делает это для ученых, стоящих на пороге открытия средства для лечения серьезного заболевания. Секретарь с удивлением узнала, что работает в организации, выявившей причину цунами 2011 года: это может спасти много жизней с помощью более точных прогнозов таких явлений. Смысл проекта «Суп и наука» был в том, что каждый участник увидел цель своей деятельности совершенно по-новому. Позже один из охранников отметил, как гордится тем, что стал частью команды, выполняющей такую важную работу. Он начал лучше работать, проявлять личную инициативу, которая помогла ощутимо улучшить исследовательскую среду.