По своей воле мало кто хочет сниматься с обжитых мест – к этому надо принудить. Именно ссоры и проблемы ведут к распространению вида на новые территории. Так что конфликт – в первую очередь стимул для развития. Палочка, которой нас тыкают, чтобы мы начали стремиться к чему-то новому.

Именно так и надо относиться к проблемам и конфликтам: тренировать психологическую устойчивость, сознательно заставляя себя находить полезный опыт в каждой неприятной ситуации. Если вы сможете вынести тяжелый конфликт и работать в стрессовой ситуации, то приобретете весомое преимущество над другими людьми.

Единственное – целесообразно отличать конфликты задач, которые благотворны для развития проекта, от межличностных конфликтов. Последних действительно стоит избегать. Особенно когда менеджеры, как существа разумные, ухитряются с помощью регламентов и разнообразных бюрократических процедур создать искусственную ситуацию или оргструктуру, где невозможно выявить лидера. И получить постоянно тлеющий конфликт.

Именно лидер несет ответственность за менеджирование конфликтов и понимание возможных последствий, к которым способны привести разногласия или, напротив, единодушие мнений.

Закон HIPPO и решения совещаний

Закон HIPPO и решения совещаний

Получить мнение команды – бесценно. Однажды английский статистик Фрэнсис Гальтон наблюдал, как толпа крестьян на ярмарке отгадывает вес быка. Было дано 787 оценок, но ни одна из них не оказалась верной. А вот среднее арифметическое всех мнений отличалось от реального веса животного всего на 400 граммов.

Мнение коллектива заглушает индивидуальные ошибки. Даже пение хора, пусть и составленного из людей без особого слуха, звучит лучше, нежели каждый из них по отдельности.

С одной стороны, групповые решения и правда более полезны. Как бы мы ни считали себя превосходящими всех на голову, лучше посоветоваться с командой. С другой – вес быка оценивали крестьяне. Люди, которые ежедневно работали с этим животным, то есть эксперты. Если бы Гальтон решил спросить у них расстояние до Солнца, усредненный результат вполне мог бы быть бесконечно далеким от истинного.

Голос команды полезен, когда она состоит из людей, разбирающихся хотя бы в отдельных аспектах проблемы.

Эффект от совещания, где HR, юристы и айтишники голосуют за принятие решения по сугубо производственному вопросу, отнюдь не всегда положителен. Более того, даже если участники разбираются в теме, результатом совещания вполне может стать позиция: «Мы единодушны во мнении, что идея великолепна». После чего проект запускается и проваливается. Потому что, если копнуть немного глубже, единая позиция на совещаниях зачастую является фикцией.