Итак, что такое «звезда Гэлбрейта»? Как можно понять из названия, это схема в виде пятиконечной звезды, каждый из лучей которой указывает на один из основополагающих блоков оргдизайна: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура». Почему этих блоков именно пять? Потому что это оптимальный принцип целостности. Представьте себе руку. На ней пять пальцев, и именно в этом заложена природная эргономика. Можно, конечно, что-то делать и тремя пальцами. Некоторые даже пытаются выстроить модели управления или программные решения, где всего три блока. Но это не полноценная «рука». Это система, у которой чего-то не хватает.

С пятью пальцами можно уверенно держать инструмент, ловко действовать, не напрягаться. Если одного или двух не хватает, движение становится неестественным, сила хвата падает, гибкость теряется. А с полной ладонью все работает так, как задумано природой: проще, точнее, эффективнее.

Ваша первоочередная задача как руководителя — добиться соответствия характеристик организационного дизайна, создать ту стратегию, которой ваша компания будет придерживаться в ближайшие годы. Решение в области организационного дизайна направлено на то, чтобы достичь соответствия в управлении блоками при учете выбранной стратегии.

Самые важные слова здесь — «соответствие» и «стратегия». Сначала — о пяти блоках, к стратегии вернемся чуть позже.

Как мы уже знаем, согласно классической интерпретации «звезда оргдизайна» состоит из пяти блоков, ее лучи указывают на пять ключевых понятий.

Таким образом, все ваши усилия как руководителя должны быть направлены на решение следующих пяти вопросов (по одному на каждый луч «звезды оргдизайна»):

• Какие задачи стоят перед компанией в периодах от года до 3–5 лет?

• Сколько сотрудников, с какой квалификацией и профессиональными навыками требуется для выполнения указанных задач?

• Как нацелить людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования будут наиболее приемлемыми для вашей организации?

• Какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы, автоматизированные системы потребуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом?

• Каким образом сгруппировать ваших сотрудников и какую выбрать структуру подчинения?

С этих пяти вопросов вы можете начинать любой бизнес-проект, формировать любую управленческую систему либо заходить в систему уже действующую. Ответы на эти вопросы и формируют гэлбрейтовскую модель — «звезду оргдизайна».

Еще один важный вопрос: в какой очередности применять эти блоки, куда двигаться по лучам звезды, по часовой стрелке или против нее? Конечно, лучше делать так, как вам удобней, точки входа в вашу систему могут быть совершенно разные. Но важно отметить, что верхний луч звезды у Гэлбрейта, от которого расходятся все остальные, — это стратегия.

Слова «стратегия» многие боятся, так что можем переформулировать, назвать это «бизнес-целью», например. В любом случае именно здесь берут начало все стратегические задачи. Сам Джей Гэлбрейт рекомендует двигаться по часовой стрелке. В этом случае дальше идет организационная структура, бизнес-процессы, система стимулирования и персонал.

Но лично мне — когда я выступаю в роли управленческого консультанта и когда руковожу компаниями, занимаясь в том числе операционным управлением, — почему-то всегда удобнее двигаться против часовой стрелки. И после блока «стратегия (задачи)» переходить к блоку «персонал». В такой логике получается, что сразу отвечать на вопрос — «Сколько сотрудников и какой квалификации мне необходимо для реализации задачи?» — все-таки проще.

Я люблю начинать с людей. Есть такой старый (и не особо толерантный) анекдот про группу топ-менеджеров и акционеров компании. Они собрались в конференц-зале и рассуждают, что есть у них яхты, пароходы, самолеты. Тут встает председатель совета директоров и произносит: «Ребята, у нас с вами все есть. Давайте немножко подумаем о людях». И ему из-за стола отвечают: «Да, я бы душ 400 прикупил».

Мы с вами однозначно руководители не такого типа, про людей мы думаем и с этого начнем. Мне кажется это правильным, поэтому свою книгу я построил именно таким образом.

Если для вас будет удобней использовать направление движения Джея Гэлбрейта, я возражать не буду — начинайте читать книгу с тех глав, с каких вам удобнее. В любом случае эту главу мы закончим диагностикой, которая покажет, где находятся ваши слабости, те самые узкие места, «бутылочные горлышки» вашей системы управления.

Именно туда вам необходимо направить самое пристальное внимание.

Как понять, что с оргдизайном есть проблемы

Итак, обсудим симптомы, которые указывают на проблемы в оргдизайне. Как понять, что он хромает? «Звезда оргдизайна» позволяет не только формировать дизайн, проектировать как вам нужно и по желанию менять его в дальнейшем — она еще и помогает провести диагностику. То есть выяснить, захромала ли наша лошадка или она хромала с самого начала.

Можно вспомнить аналогию с рукой. Вот четыре самые типичные и заметные проблемы, которые можно выявить при анализе структуры управления.

Первая: отсутствует один из пальцев. То есть у нас должно быть пять блоков, как у полноценной руки — пять пальцев. А при диагностике видно, что одного явно не хватает. Хват ослаблен, действия ограничены, гибкости нет.

Вторая: палец есть, но «пришит» от другой руки. Вроде бы на месте, но не работает в согласии с остальными. Организации отличаются по типу, масштабу, задачам, поэтому важно, чтобы все блоки были органичны именно этой системе, а не заимствованы без адаптации.

Третья: палец есть, но внутри не хватает сустава или сухожилия. Блок присутствует формально, но некоторые ключевые элементы в нем упущены. Он не работает в полную силу, хотя снаружи может казаться полноценным.

Четвертая: пальцы не взаимодействуют между собой. Они как будто есть, но не скоординированы, не работают как целая ладонь. А значит, и управленческого хвата, и точных действий не получится.

Вот почему нужна диагностика: чтобы понять, в каком состоянии каждый «палец» и как работает вся «рука» управления в целом.

Диагностика позволяет двигаться к главной цели — формированию такой системы управления предприятием, при которой управленческие блоки соответствуют друг другу. Что это значит? Помните, на что указывают лучи «звезды оргдизайна»? На основные понятия. Например, что такое соответствие блоков «стратегия (задачи)» и «персонал»? Нужно подобрать такой персонал, что будет способен выполнять задачи, которые перед ним ставятся. «Стратегия (задачи)» и «система стимулирования» — тут нужно создать такую систему, которая будет выявлять внутренние мотивы нашего персонала для выполнения задач. Теперь про соответствие блоков «персонал», «организационная структура» и «стратегия (задачи)». Позволяет ли наша организационная структура выполнять те задачи, которые мы ставим перед персоналом? Еще более сложное взаимодействие, требующее анализа, — это «стратегия (задачи)», «организационная структура», «бизнес-процессы» и «система стимулирования». И наконец, «персонал», «система стимулирования» и «стратегия (задачи)». Здесь очень много вариаций, очень много информационных каналов, связей между блоками и внутри самих блоков. Все это должно работать как единый механизм.

Если вы читали мою книгу «Маркетинговые исследования на практике»[1], то помните, что при анализе бизнес-модели мы очень четко говорим: это набор шестеренок. Например, девять блоков во фреймворке, которые между собой должны взаимодействовать четко и слаженно. В организационном дизайне все блоки также должны быть тесно связаны друг с другом. Изменение в одних управленческих блоках неизбежно приводит к изменению в других. Это нужно учитывать.

Еще раз укажу на важность соответствия управленческих блоков друг другу. Сначала проводим диагностику, изучаем рекомендации и описываем ситуацию «как есть». О том, как это сделать, речь пойдет ниже. Но сразу нужно понимать: когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, элементы в блоках взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегической цели компании, бизнес обретает новое качество и выходит на новый уровень управления. Одним словом — руководитель, очнись! Это не только упрощает «операционку», но и дает тебе мощнейшее конкурентное преимущество. И твоей компании тоже.

Когда я говорю о конкурентном преимуществе, то говорю не только о внешнем клиенте (ваших покупателях), но и о внутреннем клиенте тоже. И это — сотрудник. Он тоже выбирает, в какой компании хочет работать, когда и почему хочет менять работу или не менять ее.

Итак, наш бизнес обретает конкурентное преимущество — новое качество, которое называется «организационная способность». Мы способны создать набор шестеренок, набор блоков, которые будут взаимодействовать друг с другом и будут нацелены на выполнение стратегической цели. Таким образом, у компании появляется новая сфера деятельности под названием «организационное развитие».

Я очень люблю выступать в роли директора по организационному развитию или консультировать на эту тему. Это та сфера, на которую часто не обращают большого внимания, хотя ей нужно заниматься с самого начала организации.