– Мы слепили под себя закупочные и согласовательные процедуры, участие в тендерах. Взяли гораздо больше персональной ответственности, потому что по-другому невозможно бежать вперед, – объясняет Холязников. – Правление расширило таким командам полномочия и лимиты до достаточно серьезных сумм. И именно это позволило в том числе в разгар пандемии наладить экспресс-доставку. В X5 понимают, что климат изменился и надо перестраивать и упрощать многие внутренние процедуры. Иначе в нынешней гонке идей просто не успеть. И X5 теперь перестраивается и учится совершенно по-другому управлять разными частями компании.

– Мы выделили все цифровое, информационное в отдельный контур, в котором создали другой механизм принятия решений, – рассказывает директор по стратегии. – То есть это не стандартный вход через инвестиционные и закупочные комитеты с разработкой трехлетнего плана. Потому что трех лет у нас может просто не быть. Мы смотрим на горизонт трех месяцев. И цели ставим также на этот период. А после этого принимаем решение, как нам финансировать проект дальше.

Новые бизнесы живут в собственных контурах, они развиваются сами. У них свои IT-команды. Под новый продукт формируют особую команду, куда переводят на полную занятость IT-специалистов и подчиняют их непосредственно руководителю этого продукта. Вся компания движется в сторону еще большей децентрализации.

– Если раньше Х5 – это торговые сети с неким корпоративным центром, то сейчас мы уходим от модели корпоративного центра. У нас будет небольшая управляющая компания. Это легкая структура, где будут работать сто пятьдесят-двести человек. Ее роль – стратегическая архитектура, финансовая отчетность и представление интересов группы инвесторам. Но главная ее задача – это управление портфелем разных бизнесов. Потому что «Пятерочка», «Перекресток», «Впрок», экспресс-доставка – это все разные бизнес-вертикали со своим СЕО, со своими органами управления, которые действуют самостоятельно, но в рамках единой модели, – описывает Владимир Салахутдинов.

– Если раньше Х5 – это торговые сети с неким корпоративным центром, то сейчас мы уходим от модели корпоративного центра. У нас будет небольшая управляющая компания. Это легкая структура, где будут работать сто пятьдесят-двести человек. Ее роль – стратегическая архитектура, финансовая отчетность и представление интересов группы инвесторам. Но главная ее задача – это управление портфелем разных бизнесов. Потому что «Пятерочка», «Перекресток», «Впрок», экспресс-доставка – это все разные бизнес-вертикали со своим СЕО, со своими органами управления, которые действуют самостоятельно, но в рамках единой модели, – описывает Владимир Салахутдинов.