«Слушайте больше, чем говорите!»

Вуаля! Блестящие результаты не заставят себя ждать, верно?

Вообще-то нет. Механизм руководства творческой работой несравненно сложнее, чем то, что описывают вылизанные и с виду убедительные клише. Мир редко делится на черное и белое — как, впрочем, и на оттенки серого. Задачи руководителей творческих коллективов куда точнее будет представить в виде оттенков коричневого — смесей множества цветов, в которых изначальные тона различить почти невозможно. Разобраться в нюансах творческой деятельности можно только в процессе работы, а более всего в ней ценятся люди, способные придать хаосу форму, смысл и ценность. Нет «простых шагов» или «волшебных принципов». Вся магия происходит где-то между третьей и четвертой картинками инструкции, и на самом деле это плод тяжелой работы талантливых людей (глядя на которых можно подумать, что повторить их действия легко).

Если вы читаете эту книгу, не исключено, что вы руководите людьми в этой сфере. В вашей команде яркие творческие личности, у которых случаются как моменты высочайшего вдохновения, так и неизбежные периоды прострации. Большую часть дня вы тратите на то, чтобы направить творческую энергию коллектива в нужное русло, сосредоточить ее на выполнении поставленной задачи и тем самым принести пользу компании и клиентам. Когда всё хорошо, работа вам в удовольствие, но, когда дела начинают идти вкривь и вкось, вы спрашиваете себя: а не поискать ли что-то менее нервное? («Интересно, на почте есть сейчас вакансии? А в управлении автотранспорта?»)

Есть мнение, что управлять творческими людьми так же сложно, как дрессировать кошек. Я не согласен с этим и считаю, что такое высказывание унизительно для талантливых людей. Если на вас работают блестящие, энергичные сотрудники, руководить ими — значит укрощать тигров. Это могучие, свободолюбивые звери, и к каждому нужен свой подход. Обращаться с ними надо очень осторожно, четко придерживаясь выбранной линии поведения. Но многие известные мне руководители творческих коллективов не вполне представляют себе, как это делать. Они получили повышение и стали управлять своими вчерашними коллегами. Все представления о том, как должен вести себя лидер, они черпают из наблюдений за бывшим шефом, который был редкостной дрянью (или тряпкой, или подхалимом; нечасто встречаются везунчики, у кого был классный руководитель). Так что новоиспеченные начальники, независимо от того, насколько хороши они были в роли рядовых сотрудников, неизбежно задают себе вопрос: «Что же теперь делать?»