Ни для кого не секрет: воспитание культуры производства — процесс длительный. На одном энтузиазме, в авральном порядке ее не привьешь. А. И. Шахурин ясно видел — усложнение авиационного производства, вовлечение неквалифицированных рабочих рук требует мер, соответствующих характеру ситуации.

— Нужна технология, которая позволит «рассыпать» самолет на сотни деталей, упростить наиболее сложные операции, — говорил он, ставя задачу перед инженерами, технологами.

И она была решена. Были созданы операционные карты, в которых детально излагалось содержание каждого процесса, указывались необходимая оснастка, инструмент, режим работы и способы контроля. По приказу наркома эти карты, размноженные в виде светокопий, были установлены на каждом рабочем месте.

— При таком размахе работ, таком новаторстве, при новых требованиях к точности нужно гораздо строже, чем раньше, подходить к технологии изготовления авиационной продукции, — нарком не уставал повторять эту Мысль на всех уровнях.

Вскоре он добился принятия специального постановления о технологической дисциплине на заводах авиационной промышленности. Этот знаменитый приказ № 518 помнят все старые самолетостроители. В нем говорилось, что если самолет прошел государственные испытания и принят в серийное производство, то изменения в его технологию могут быть внесены только с разрешения народного комиссара. Но, в сущности, вносить изменения в конструкцию самолета не мог даже Нарком. Это делалось исключительно с разрешения правительства. Во время войны, когда появилось немало соблазнов отойти от технологии из-за нехватки многих материалов, на страже всегда стоял приказ № 518.

А. И. Шахурину удалось решить еще одну задачу, которая имела для отрасли революционное значение, — авиационная промышленность стала работать по суточному графику.

…Нарком заступил на пост в январе 1940 года, но еще в феврале заводы сдавали продукцию, принятую декабрем 1939 года. Это значило, что первые две недели каждого месяца уходили на «подчистку» того, что было недоделано в предыдущем, а в последней декаде начинался штурм, чтобы как-то выполнить план. А. И. Шахурин сразу определил задачу, одна постановка которой требовала большого мужества, — перейти на суточный график работы. В реальность скорого ее осуществления многие верили с трудом — только руководитель с железной волей, с несгибаемой неуклонностью проводящий свою политику, мог добиться ее реализации. «Что значит сдавать самолеты не за месяц в целом, а каждый день? Самолетный завод — огромный и сложный организм: цехи, склады, конструкторский отдел, подготовка производства, технология, снабжение и т. п. Работу перестраивали так, чтобы все как бы слилось воедино, чтобы все и вся подчинялись одному — сдавать самолёты ио графику. Организацию производства пришлось буквально «ломать». Но даже не это оказалось самым сложным. Люди не привыкли к такой работе. Требовалось перестроить умы людей, приучить их не вообще выпускать самолеты, моторы и все остальное, а выпускать точное количество ежедневно. Перестраиваться на суточный график приходилось всем — и кладовщику, и директору… Если учесть, что и сами заводы в то время расширялись, что осваивались новые машины, что на многих заводах только познавали авиационное производство, можно представить, какая это была огромная работа, какой это был подвиг, совершенный авиастроителями», — вспоминал А. И. Шахурин позже.