Специалисты сформулировали несколько правил, следование которым поможет найти необходимый баланс при построении грамотной организационной структуры[830]:

• Во-первых, чем крупнее компания, тем большее значение приобретает организационная структура как фактор эффективности ведения бизнеса. В то же время для небольшой компании (до 15–20 человек) принцип стихийного разделения труда — в зависимости от уже имеющихся компетенций — допустим и вполне эффективен.

• Во-вторых, на начальном этапе не надо пытаться изобретать велосипед — сначала стоит выбрать один-два «классических» варианта оргструктуры для аналогичных компаний, отработанных в отрасли и показавших свою эффективность. И модифицировать их с учетом современных реалий.

• В-третьих, разрабатываем от одного до трех промежуточных вариантов структуры. Это — ступеньки последовательных трансформаций от того, «как есть», к тому, «как должно быть».

• В-четвертых, величина каждой ступеньки должна определяться мерой нашей готовности справиться с неизбежными издержками процесса трансформации структуры. Далеко не все с радостью воспримут грядущие изменения.

• В-пятых, в среднем время перехода на новую ступеньку должно занимать не менее года (для компании средних размеров, численностью 150–500 человек). Такой срок даст возможность адаптироваться к новым обязанностям и рабочим отношениям, скорректировать должностные инструкции и дообучить сотрудников, а также подобрать необходимых специалистов с рынка труда.

• В-шестых, к проектированию организационной структуры необходимо привлекать руководителей высшего и среднего звена (конечно, если мы не планируем их менять вместе с обновлением). Должно быть единое понимание того, как будут распределены функции между подразделениями верхнего уровня и кто будет за них отвечать, и как будут структурированы сами подразделения.

Организация — это всегда процесс выстраивания совместной деятельности группы людей. И эта группа должна двигаться в одном направлении и иметь одну общую мишень. Или другими словами — у группы должна быть цель, понятная и принимаемая всеми ее членами.

Люди и цели — это элементы системы. Но как мы уже упоминали, для образования качества системности элементы должны быть связаны между собой в единую сеть. Эта связь — навык совместной работы. Кстати, недостаток навыка сотрудничества — самая частая причина провала организационной работы. Можно найти прекрасных специалистов, можно даже внушить им единую цель движения. Но вот заставить их трудиться в одной упряжке — самое сложное.