Позиции Дайери пошатнулись, когда его стратегия снижения объемов продаж накануне Рождества 1994 года привела к повсеместной нехватке Power Мас’ов, в то время как b результате всеобщей погони за мультимедиа продажи других компьютеров взлетели до неба. В то же время Дайери оказался ослаблен внутренними политическими передрягами в компании. Всегда придерживаясь жесткой политики, Дайери отстранил некоторых старших менеджеров, высказывавшихся против его постоянных выступлений за снижение цен. Внутренние проблемы в верхах оказались настолько серьезными, что в марте 1995-го Кевин Салливен решил организовать трехдневный тайм-аут для руководства. Они остановились в гостинице на берегу Испанского залива. Калифорнийский курорт Пеббл-Бич, где волны разбивались о причал, как нельзя более подходил для их цели: помочь Шпиндлеру обрести такой взгляд на компанию, который разделяли бы все.

Как вспоминает Салливен, он затеял эту выездную сессию потому, что многие в руководстве, включая Грациано, были возмущены действиями Дайери, который самовольно изменил стратегию повышения рыночной доли Apple, принятую пять лет назад. "Йен заморозил годовой валовой доход для того, чтобы перестроить распределение бюджета между подразделениями и поднять свои собственные акции,— высказывает Салливен обвинения в адрес Дайери (тот их, естественно, решительно отрицает).— Йен проталкивал свой режим, хотя правление во главе с Джо Грациано уже утвердило общий план, направленный на увеличение доли на рынке и рост компании". Вспомним, что с самого своего возвращения в Apple, т.е. с 1989 года, Грациано убеждал Джона Скалли бороться за увеличение пресловутой рыночной доли.

За окнами резко вскрикивали чайки, где-то неподалеку шуршали тележки для гольфа, а в снятых Салливеном номерах шла напряженная работа. Салливен, Дайери, Шпиндлер и другие совещались в местном конференц-зале с людьми из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, приглашенными в качестве советников. Салливен роздал присутствующим семидесятистраничный отчет, в котором, в частности, было написано: "Несмотря на то что годовой доход значительно возрос, наша рыночная доля сократилась, а доля конкурирующей платформы возросла. Мы вновь стоим на распутье. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность, нам нужен новый качественный скачок. Время пошло. Тик, тик, тик, тик..."

По мнению Салливена, основной проблемой фирмы было приложение маркетинговых усилий одновременно к разным точкам, что делало их неэффективными, в то время как нужно было сфокусироваться на направлениях, традиционных для Apple, таких как компьютеры для системы образования, настольные издательские системы и машины для домашнего пользования. "Мы вбухали уйму денег в маркетинг, например, программных продуктов для рынка бизнес-приложений, который составляет всего 6% наших доходов",— вспоминает Салливен. Майкл Шпиндлер разглядел эту проблему еще в 1993 году и сразу же во всеуслышанье объявил о ней, а также о том, что Apple необходимо сконцентрировать свои усилия на наиболее выгодных направлениях. Шпиндлер, однако, действовал в своем стиле. Он представил план, но ничего не сделал для его осуществления.