Теперь перенесемся в начало 90-х, когда производством занялся Майкл Шпиндлер, а президентом американского отделения Apple стал Боб Пюэтт. Во время реорганизации этого отделения, состоявшейся в 1991 году, Пюэтт сместил с должности пять из семи членов группы прогнозирования. Вместо них Пюэтт и Шпиндлер призвали производственника Фреда Форсайта и обязали его приглядывать и за прогнозами тоже. "Два оставшихся прогнозиста успевали делать только 50 звонков в неделю, а значит, вероятность ошибок возрастала до 50%",— вспоминает Ликургус, в настоящее время работающий менеджером по стратегическим союзам Apple.

Тогда же, в начале 90-х, Apple существенно расширила ассортимент выпускаемых моделей. В 80-е годы продукция компании не отличалась разнообразием, количество моделей можно было пересчитать по пальцам. Однако к 1995 году их насчитывалось уже около сорока: стремясь угнаться за бурным и неравномерным ростом рынка персональных компьютеров, компания стала выпускать Макинтоши в различных конфигурациях, варьируя емкость жесткого диска, быстродействие процессора и объем оперативной памяти. Никто не мог знать, какая модель будет иметь рыночный успех, а какая провалится.

Будучи не в силах уследить за реальными колебаниями потребительского спроса, компания металась из стороны в сторону, то и дело попадая из огня перепроизводства в полымя недовыпуска. Так произошло и с портативными компьютерами PowerBook: когда в 1991 году эти ноутбуки только появились на рынке, их не хватало; через год их стало слишком много. Справедливости ради следует признать, что это беда не одной только Apple. В компьютерном бизнесе прогнозирование спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции занятие весьма неблагодарное. Но, к примеру, для Compaq, производителя IBM-совместимых "персоналок", допустима гораздо большая вольность в прогнозе объемов производства, чем для Apple: если рынок потребует нарастить обороты, Compaq может обратиться за помощью к сотням поставщиков, тогда как у Apple, единственного в мире производителя Макинтошей, партнеров-то раз, два и обчелся.

В 1993 году Йен Дайери, оказавшись во главе всей отрасли персональных компьютеров Apple, начал всерьез бороться за точность прогнозов. Он вспоминает, как приказал главам линий сбыта подавать отчеты за предыдущий день на компьютеры каждой модели в Соединенных Штатах и по всему миру. "Каждое утро я пятнадцать-двадцать минут просматривал эти отчеты, а затем обсуждал их на совещаниях",— рассказывает Дайери. По четвергам от дилеров Apple приходили данные о фактических недельных продажах, так что Дайери имел возможность следить за динамикой удовлетворения спроса и предупреждать намечающиеся отставания.