Возможно, они так поступали из-за объективных проблем: смежники или транспортники опять подвели, неотработанная технология привела к новым проблемам и так далее. Возможно, проблемы носили субъективный характер, именуемый «человеческим фактором»: уникальный мастер запил, нерадивый молодой рабочий сломал производственную линию. Не исключено, что проблемы возникали из-за так или иначе поставленных приоритетов. Например, предприятие стремилось прежде всего удовлетворить постоянного заказчика, а не временного. Или крупный заказчик имел приоритет перед мелкими. Но также весьма вероятно, что проблемы возникали из-за личных неприязненных отношений со смежником или чьей-то личной выгоды, вошедшей в противоречие с «планом».

Московский «толкач» в журнале «Крокодил» в 1968 году красноречиво описал свою поездку в Новосибирск за крупной партией конденсаторов, конкуренцию с другими «толконавтами» за продукцию, скорбное лицо исполняющего обязанности директора, поведавшего ему об устаревшем оборудовании и нехватке кадров и готовности платить неустойку. В результате он был вынужден сам встать к конвейеру, а затем пройти со своей партией продукции все этапы проверки, упаковки и отгрузки, чтобы получить 10 % от необходимого по плану и договору. Это было сочтено достаточным поводом для возвращения в Москву[635].

В другой статье в том же журнале производитель стиральных машин из Нальчика описывает процесс отправки трех «толкачей» в г. Миасс на завод, производящий небольшие электромоторчики. Они так же выбивали моторчики, упаковывали и занимались срочной пересылкой на самолетах в Нальчик, где моторчики месяцами ждали уже собранные стиральные машины. Объективно завод и не мог удовлетворить все заявки на моторчики: ему за год подняли более чем в полтора раза план их производства, поскольку заводы, производящие аналогичную продукцию, перевели на производство чего-то иного[636].

Как правило, реальной личной ответственности за срыв «плана» директора не несли, хотя номинальных инструментов для этого было достаточно[637]. Тому было несколько причин. Во-первых, относительная «мягкость» власти, отказавшейся от расстрелов за «вредительство» как механизма экономического стимулирования, но не перешедшей к реальным рыночным механизмам поощрения персонала. Во-вторых, официальное отсутствие реальных личных стимулов директора (процента или других типов бонусов от суммы сделок) выполнять обязательства в срок и качественно. Хотя директор получал высокую зарплату, дополняемую различными премиями, у него не было никаких стимулов следить, чтобы один-другой-третий из многочисленных заказов был выполнен и отослан заказчику вовремя. Более того, он знал, что его руководство (главное управление министерства) нагрузит предприятие, всегда вовремя и в полном объеме выполняющее свою работу, дополнительными заказами, которые, возможно, у него не будет потенциала, ресурсов и стимула удовлетворять. В то же время руководство понимало, что хорошо, когда директор выполняет важнейшие заказы, и это достаточный повод, чтобы он оставался на своем месте и получал премии. А заказы второго-третьего порядка важности удовлетворялись по мере возможностей. Это, собственно, и открывало дорогу «толкачам» и «посредникам». Этими посредниками могли быть и первый секретарь обкома, и персонаж с несколькими судимостями. Причем действовать они в интересах директора могли параллельно друг другу.