Так как большого потока "временно свободных" денег от импортных (то есть русских) товаров почти не стало, на полках магазинов в основном лежал и стоял товар уже местный. Однако Павел Борисович на него почти и не тратился, почти все товары сеть получала "на реализацию", с оплатой после продаж. Понятно, что производителям товаров эта система не очень нравилась — однако сети держали уже больше шестидесяти процентов розничной торговли в стране и эти самые производители поняли одно: то, что продается через сетевые магазины — продается быстро и много. А вот продать что-то мимо сети стало чрезвычайно трудно. Можно, но очень нескоро и в небольших количествах.

Причем сами магазины с производителями вообще формально не связывались: этим занимались независимые оптовые компании, так же конкурирующие друг с другом в разных сегментах рынка — и так же с рентабельностью ниже четырех процентов. Например, мебель в магазины отправляло пять "общенациональных" компаний, каждая работающая со своими поставщиками. И каждая пытающаяся изо всех сил отъесть кусочек рынка у конкурента — а поэтому в том же "Золотом орле" продавались яйца совсем с иных, нежели в "Сильвер Старе" или "Америкэн Грошериз", ферм. Ну а что цена одна — так ведь выше нельзя, конкуренция… а ниже просто некуда. Понятно, что производители сами "выбирали", какой сети им предложить свои товары — при условии, что их "предложения" примут, конечно. А "условия" опять же определялись исключительно "конкуренцией", так что шансов на резкое обогащение ни у кого не было.

Но каждый фабрикант, каждый фермер, каждый швец, жнец и изготовитель духовых музыкальных инструментов твердо знал: работая с "сетью" он свои деньги он получит полностью и не позднее, чем через неделю после продажи — и мирился с не очень высокой, но все же прибылью. Очень полезная штука — кассовые аппараты с перфораторами.

На самом деле информация о каждой продаже поступала в расчетные центры ежедневно, просто магазинов стало так много, что обработать все поступающие перфоленты сразу оказалось очень трудно — и Павел Борисович просто установил график обсчета для каждого магазина сетей. В этот день перфоленты магазина на одних машинах перегонялись на небольшие перфокарты (чтобы можно было их сортировать), затем уже карты пропускались через несколько сортировочных машин, потом уже отсортированные карты на третьих машинах обрабатывались и формировались сводные отчеты — работы было много, и работа была не самой дешевой: для ее обеспечения пришлось даже поставить пару фабрик по выпуску этих карт. Но все окупалось: раз в неделю каждый из поставщиков получал письмо, в котором были указаны все продажи его товаров по всей стране — за предыдущую неделю, а на счет ему поступала соответствующая сумма. Удобно, надежно… выгодно в конечном итоге — и через Бариссона ежедневно продавалось всякого больше чем на пятьдесят миллионов долларов. А семь суммарных процентов прибыли — это с оборота выходило. Три миллиона семьсот тысяч долларов. И четыре с лишним — по воскресеньям. При том, что стоимость всех собственных активов торговых сетей и оптовых компаний вместе взятых чуть-чуть превышала полмиллиарда…