Согласно концепции Requisite organization, рациональное функционирование организации возможно в том случае, если ее кадры правильно распределены в иерархической системе. Чем выше горизонт планирования работника, тем более высокую ступень иерархии он должен занимать. При этом разница между горизонтами сотрудника и его непосредственного начальника не должна быть очень большой, в противном случае они будут плохо понимать друг друга. С другой стороны, они не должны быть на одном уровне — это неизбежно вызовет конфликты, связанные с нежеланием подчиняться равному по знаниям и умениям.

Джекс исходит из того, что большинство людей приходит на работу с настоящим желанием работать и реализоваться. И это обстоятельство необходимо использовать. Тогда кадры будут использоваться рационально, а ресурс, обычно затрачиваемый на мелочный контроль за не требующими этого опытными исполнителями, будет сэкономлен. Работники высшего эшелона имеют горизонт планирования в десять, двадцать или даже пятьдесят лет. Это не означает, что руководитель высшего звена должен быть Вангой и предсказывать будущее в деталях. Речь идет именно о широте и глубине обзора. Принимая решения, руководитель должен «иметь в виду» отдаленные перспективы. В результате, по мнению канадского психолога, происходит иерархическое делегирование полномочий, распределение ответственности и вознаграждения согласно вкладу каждого работника и, в конце концов, рациональное и системное использование возможностей трудового коллектива.

Вопрос, можно ли нарастить свой мысленный потенциал и сколько на это уйдет времени, пока открыт. Сам Джекс считает, что он развивается естественным путем по мере взросления человека, и для перехода на следующий уровень требуется не менее 12 лет. Другие эксперты полагают, что наличие четкой цели и мотивации достижения значительно ускоряет этот процесс[786]. Решить эту задачу помогает обучение.

И дело не только в обретении новых знаний. Дело в том, что учеба — хороший вариант тимбилдинга. Ну и специалист, взращенный в коллективе, будет иметь существенно более прочный запас лояльности, чем найденный на стороне. Только воспитывать специалистов нужно с умом. Необходимо учитывать конкретные обстоятельства и особенности контингента, с которым приходится работать.

Для того чтобы стратегия по выращиванию собственных специалистов принесла плоды, нужно соблюсти несколько условий. Во-первых, у начинающего специалиста должен быть наставник. Иногда опытный сотрудник сам проявляет инициативу и берет шефство над новичком. Но лучше закрепить роль наставника и оплачивать эту работу. В таком случае вместо одного хорошего специалиста со временем появится два.