Например, для «драматической» компании характерна чрезмерная централизация. Руководитель — яркая самодостаточная харизматическая личность, все время в поисках новых путей, старается решать задачи глобального масштаба. Это революционер по духу, привыкший самостоятельно принимать решения. Культура в такой организации харизматическая, соответствует склонностям первого лица. Стратегия гиперактивная, импульсивная, рискованная и поэтому часто прорывным образом сверхэффективная. Пожалуй, здесь есть сходство со Сбербанком уже упоминавшегося выше Германа Грефа.

«Депрессивный» тип компании — это ритуальность, бюрократичность, негибкость, чрезмерная иерархичность и сопротивление переменам. Руководителю недостает уверенности в себе и самооценки, он зависим от «мессий». Корпоративная культура замкнутая, пассивная, мотивация недостаточная. И, как следствие, стратегия — это бездействие, боязнь принятия решения, отсутствие определенного направления, приверженность устаревшим, сложившимся рынкам. Похоже на Украину под президентством Виктора Ющенко.

А вот для «мнительной» компании или системы государственного управления характерны сложная обработка информации, излишний анализ внешних тенденций, централизация власти. Руководитель постоянно готов отразить любую атаку и угрозу со стороны, сверхчувствителен, мнителен, недоверчив, жаждет информации, иногда мстителен. Стратегия — пассивная и консервативная, чрезмерно аналитичная, разветвленная и секретная. Похоже на современную Россию[793].

Существуют разные типологии корпоративных культур — в зависимости от закладываемых в основу принципов и ценностей, а также инструментов формирования и управления. По мнению кандидата экономических наук Е. А. Черных, все существующие сейчас типологии можно разбить на четыре группы, опираясь на то, на основании какого обобщенного критерия осуществляется каждая типология[794]:

• кросс-культурные различия,

• ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения,

• система распределения власти, полномочий и ответственности,

• организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.

В современном мире все больше компаний начинают понимать, что управление корпоративной культурой — это управление эффективностью персонала в долгосрочной перспективе. Как любое живое образование корпоративная культура проходит свои стадии эволюции. Например, в зависимости от основного объекта управления, она может выступать в качестве инструмента пропаганды, т. е. одностороннего донесения до сотрудников «линии партии» (объект управления — нисходящий информационный поток). Если руководству важно держать руку на пульсе и знать, что думают сотрудники, как оценивают все, что происходит в компании, чего они ждут, — в этом случае основное внимание уделяется психологическому микроклимату, оценивается адекватность «посылов» актуальному состоянию корпоративной культуры, мониторится психологический климат в коллективе. И наконец, в следующей стадии развития корпоративная культура выступает в качестве стратегического инструмента управления. В этом случае объект управления — корпоративная практика, сотрудники активно вовлекаются в реальные процессы взаимодействия, разработки и принятия решений, такие как crowd sourcing, корпоративные мероприятия, в том числе: спортивные и творческие, с участием членов семьи и пр. На этом этапе корпоративная культура выступает одним из самых мощных факторов мотивации сотрудников.