Моя дочь Кэтлин всегда была красивой, любящей, чувствительной, очаровательной дочерью. Не описать словами, как я горжусь ею.

Себастьян — отличное дополнение к нашей семье! Ему сейчас семь лет, и красавица Харли — его любимая и единственная племянница. Себастьян учится в прекрасной школе, каждый день занимается, ценит каждое мгновение и встречает новых друзей. Он любит динозавров, домашних животных, лодки и самолеты. И музыку тоже! Настоящий Хилфигер!

Мои пасынки, Алекс и Юлиан, — мальчики Ди — стали мужчинами. Алекс преподает теннис маленьким детям, а также работает на фабрике своего отца в Италии, управляя автопогрузчиками и на практике постигая бизнес. Джулиан — звезда тенниса, член Ассоциации теннисных профессионалов. Он постоянно участвует в турнирах. Он дисциплинирован и серьезно относится к победам, но в то же время обладает веселым нравом. Мы благословенны, счастливы, рады и благодарны за всех детей!

Глава двадцать первая Превращение публичной компании в частную До новых встреч, Уолл-стрит! Пока!

Глава двадцать первая

Превращение публичной компании в частную

До новых встреч, Уолл-стрит! Пока!

В 2003 году у нас появился новый генеральный директор Дэвид Дайер, который пришел из фирмы Lands’ End. Как и любой энергичный генеральный директор, он начал урезать расходы, закрывать подразделения, сокращать сотрудников, одновременно пытаясь не только сохранить бизнес, но и развивать его. Многолетних сотрудников, усилиями которых поддерживалась марка, увольняли, потому что они слишком дорого обходились компании. Мы закрыли линию «H» — нашу коллекцию лучшей спортивной одежды. И совершили несколько действий, о которых я впоследствии пожалел, например продали наши здания. Самое главное, Дайер стремился позиционировать Tommy Hilfiger как базовый массовый бренд, а это расходилось с концепцией «доступной роскоши», послужившей основой нашего успеха. Душа бренда должна быть воспринята его руководителем, и я увидел, что Дайер не понимает души Tommy Hilfiger, а когда начал вникать в суть, то пошел вразрез с принципами компании, потому что бизнес находился в свободном падении.

Долгое время я следовал его курсу. Урезали рекламный бюджет, сократили расходы на командировки. Вместо того чтобы расти и расцветать, дело сжималось и увядало. Я говорил себе: «Он опытный генеральный директор. Да, наш бизнес болен; нам требуется терапия, чтобы поставить его на ноги. Это были горькие пилюли, которые нужно было проглотить, чтобы залечить свои раны». Мы обсуждали стратегию развития бизнеса. Считали: «Может быть, у нас не получится добиться быстрого внутреннего роста, но у нас есть счета в банке. Почему бы нам не провести серию поглощений?»