Несмотря на эти трудности, в целом наши планы выпуска соответствовали условиям контрактов. Чтобы высшие руководители корпорации могли контролировать данные о выпуске продукции, мы разработали два вида отчетов о выполнении производственных планов, которые регулярно составляло каждое из подразделений. Первый отчет, который мы получали ежемесячно, содержал следующую информацию: валовой объем производства на текущую дату по всем основным военным контрактам, прогнозируемый объем выпуска по этим контрактам на последующие четыре месяца; ожидаемый валовой объем производства на конец этих четырех месяцев в сопоставлении с требованиями контрактов; дата окончания каждого из контрактов; пиковые требования контрактов; максимальная производственная мощность предприятий. Кроме того, мы требовали подробных комментариев для любых прогнозируемых просрочек исполнения контрактов.

Другой отчет давал представление о краткосрочных перспективах. Его мы получали ежемесячно, он содержал сравнение фактических производственных показателей по состоянию на середину или на конец месяца с плановыми показателями, установленными вооруженными силами на начало месяца. И в этом случае подразделения должны были отчитываться и объяснять любые задержки исполнения контрактов, какими бы незначительными они ни были, для любого продукта любой степени важности. Могу добавить, что задержек у нас было относительно немного, а бо́льшая их часть была вызвана обстоятельствами, нам неподвластными, – нехватка сырья или трудовых ресурсов, отсутствие погрузочных инструкций, изменения в требованиях правительства и т. д.

Мы добились успеха в выполнении производственных планов и сохранении высокого качества производства, несмотря на серьезные проблемы с людскими ресурсами. Во время войны нам пришлось нанять и обучить впечатляющее количество новых работников: 244 тыс. в 1942 году, 332 тыс. в 1943 году и 156 тыс. в 1944 году. За годы войны мы наняли более 750 тыс. новых работников. Это очень большое число, но помимо этого была еще одна сложность: новые сотрудники имели очень низкую для работы на производстве квалификацию. Многие из них не подходили по своим физическим возможностям; другие, в особенности женщины, не имели рабочего опыта. Между концом 1941 года и концом 1943 года доля женщин, работающих в General Motors на почасовой оплате, выросла с 10 до 30 % от общего количества работников с почасовой оплатой.

То обстоятельство, что нам пришлось взаимодействовать с непостоянной по своему составу и по большей части неквалифицированной рабочей силой, заставило нас максимально рационализировать наши технологии производства. Например, когда на предприятии Cadillac приступили к производству танка М-24, подразделение разработало конвейер карусельного типа, позволяющий каждому из сварщиков выполнять одну специализированную, относительно простую операцию вместо серии сварочных операций. В 1944 году квалифицированная рабочая сила стала настолько дефицитной, что ее наличие на конкретном заводе зачастую становилось главным фактором для выполнения определенной работы именно на этом предприятии, даже если другие заводы были гораздо лучше оснащены технически.