Соотношение ответственности руководства подразделений и центрального руководства постоянно меняется, это возможно благодаря децентрализованной структуре General Motors: мы имеем возможность реагировать, если опыт или изменившиеся обстоятельства позволяют повысить производительность или сократить расходы. Когда я работал старшим управляющим, генеральные управляющие могли лишь незначительно контролировать менеджеров подразделений. Сейчас ситуация практически такая же, хотя изменившиеся условия и необходимость решать более сложные проблемы привели к несколько более тесной координации.
В General Motors не придерживаются стандартного определения линейного и функционального менеджмента. Мы разделяем центральный офис (включающий руководство) и подразделения. В целом функциональные управляющие, будучи в первую очередь специалистами, не имеют линейной власти, хотя в рамках установленной политики они могут транслировать эту политику напрямую подразделениям.
Центральное руководство определяет, какие задачи центрального офиса и подразделений можно решать более эффективно и рационально. Обоснованность этих решений во многом зависит от функциональных управляющих: сначала они формулируют задачи совместно со специалистами из групп по разработке политики, а затем подключаются управляющие комитеты. Например, важное решение относительно участия в производстве дизельных локомотивов базировалось на исследованиях продуктов, которые выполняли функциональные специалисты.
Некоторые аппаратные функции, такие как юридическая работа, не дублируются в подразделениях. Другие же, например дистрибуция, инженерные и производственные работы, выполняются и в администрации, и в подразделениях. При этом деятельность центрального офиса и подразделений имеет некоторые важные различия: центральный офис решает более общие и долгосрочные задачи, а специалисты в подразделениях в основном реализуют уже разработанные политики и программы. В некоторых исключительных случаях проекты разрабатываются в подразделении. Пример тому – создание модели Corvair, о которой речь пойдет в следующей главе.
Экономия от деятельности центрального офиса значительна, а затраты на нее в среднем менее 1 % от чистого объема продаж корпорации. Услуги центрального офиса дешевле и качественнее, чем привлечение сторонних организаций. И я считаю, что качество в данном случае важнее всего. Специалисты центрального офиса вносят огромный вклад в разработку дизайна, решение финансовых и юридических вопросов, технические исследования, сложные инженерные работы, кадровую деятельность, трудовые отношения, производство и дистрибуцию, и выгода при этом во много раз превосходит расходы.