Квадрант 2

Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность, работника; эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении и с другой стороны никак не подкрепляется. Такое поведение может демонстрироваться компанией с громким именем, а может и просто ничем не оправдываться. Но руководство компании в этом случае должно отдавать себе отчет в том, что подобные проявления вызывают у людей негативные состояния – стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, что отнюдь не способствует ни трудовым достижениям, ни развитию лояльности.

Квадрант 3

Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Такая лояльность «покупается» более выгодным мотивационным пакетом.

Квадрант 4

При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую, стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников – сложная задача. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего к руководству. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

Квадрант 5

Лояльность такого высокого уровня способны иметь лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокие позиции. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющее часть акций компании и связывающее свои перспективы с данной компанией. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств.

Модель развития лояльности персонала организации