Не поддерживайте несколько версий кода.
Развертывайте новые версии в производственную среду каждый день.
Как принято в консалтинговых компаниях, вместо того чтобы фиксировать объем и время переговоров (часто жертвуя качеством, чтобы уложиться в срок), фиксируйте время и регулярно договаривайтесь об объемах.
Это еще одна практика, заимствованная из консалтинга, – вместо того чтобы выставлять счет за разработку, взимайте плату с клиента за использование системы. Это позволяет получать в режиме реального времени постоянную обратную связь и знать, какие функции востребованы, а какие нет.
В этой книге больше не будут упоминаться практики-следствия, но одна из них – общий код – имеет особое значение. В ХР-команде любой ее член – даже менеджер проекта – имеет право вносить изменения в код. Потому что он принадлежит всем. Это означает, что если обнаружится ошибка, то исправление может внести любой член команды, а не только тот, кто ее допустил. Такой подход отличается от работы традиционных команд, где каждый ответственен за собственный кусок кода.
(Существует еще одна практика-следствие, о которой мы будем много говорить, – анализ первопричин и метод пяти «почему», который поможет уловить за внешними проявлениями суть проблемы. Мы вернемся к этому в главе 8.) Разрушение барьеров владения кодом помогает объединить команду, потому что при возникновении проблемы все чувствуют ответственность за ее решение. Поэтому каждый член команды отвечает за весь код и соответственно способен решить любую задачу в очереди или, по крайней мере, научиться ее решать. Команда понимает, что процесс обучения – это часть проекта и на него стоит тратить свое время.
(Существует еще одна практика-следствие, о которой мы будем много говорить, – анализ первопричин и метод пяти «почему», который поможет уловить за внешними проявлениями суть проблемы. Мы вернемся к этому в главе 8.)