Не во всех городах застройщики относились к агентствам в целом и к «Этажам» в частности так же, как в Тюмени. Многие откровенно пренебрегали общением и, приезжая в некоторые города, я выступал перед пустыми аудиториями. В еще большем количестве городов меня слушали менеджеры по работе с партнерами, которые не принимали никаких решений.

Да, когда я звонил, застройщики брали трубку, разговаривали, но конверсия в сделки была низкой. С топами встречи получалось организовать в редких случаях, и зачастую они слушали меня не с интересом, а с предубеждением. Было видно, что они считали меня представителем агентства недвижимости, с которым изначально не были готовы работать по маркетингу или по продажам. Потенциальные клиенты не хотели перед представителем риелторского сообщества раскрывать свои проблемы и задачи. Поездки получались холостыми.

Сами встречи и визиты организовывались тяжело. У местных офисов не было мотивации. Это головная компания получала от нас проценты, а местные агентства – ничего, и поэтому просили вознаграждение в том случае, если какой-то из контактов превратится в договор. Процент в каждом городе получался большой. Больше, чем процент, который мы платили головному офису. Это было связано с тем, что основная компания рассчитывала на объем со всех городов присутствия, а местным офисам светило вознаграждение от разовых контрактов, и в случае маленькой комиссии они просто не видели причин отрываться от основной работы. В итоге совокупная комиссия для нас получалась огромной и составляла треть от нашей прибыли, а в случаях, когда работы затягивались, и половину.

Эту большую комиссию было почти некому оплачивать, потому что контракты получались редко. Чаще я находил клиентов сам. В итоге я просто тратил здоровье и летал по стране. Лишь в трех городах от контактов местных офисов мы заключили договоры.

Головной офис за год принес нам еще три сделки. С общей массой заказчиков, которых мы нашли сами, это было несопоставимо. Напряжение вызывало то, что платили роялти мы с каждого договора, независимо от природы его происхождения, и для меня как для небольшого предпринимателя сумма выходила приличная. Ощущение несправедливости платежа всегда формирует напряжение в отношениях. Сформировалось оно и у нас.

Проработав под брендом «Этажи Консалтинг» 15 месяцев, мы поняли, что должны поменять торговую марку, так как перспектив развития под этим брендом не было. Встречи мы назначали сами, и с учетом всех усилий это перестало быть проблемой, а вот превращать их в сделки с этим именем было сложно. Мы хотели назваться иначе, но сохранить партнерские отношения с компанией Ильдара, создав совместную программу мероприятий. Тогда мы продолжали бы быть эксклюзивным консалтинговым партнером, но платили бы только за те заказы, которые были результатом совместной работы.