Этого не произошло. Минуты утекали, и сумма начала падать – 44, 43 и, наконец, 42 доллара, цена первого официального публичного размещения. Хосровшахи помрачнел. По площадке, только что охваченной радостным возбуждением, побежал шепоток. Uber открывал торги по цене
Почти сразу пошли разговоры о том, что рыночные оценки, проводимые частными лицами, вышли из-под контроля. Многие задавались вопросом, приведет ли Uber в чувство такое жесткое столкновение с реалиями Уолл-стрит. Говорили, что, не имея четкого плана повышения прибыльности, неразумно предлагать свои акции инвесторам на открытом рынке и терять на этом миллиарды долларов. Инвесторы Кремниевой долины гадали, не станет ли провальный дебют Uber предвестником тех трудностей, с которыми встретятся многие другие технологичные компании при первичном размещении своих акций.
Со своей стороны Хосровшахи старался сохранять оптимизм. Тем же вечером, во время вечеринки на площадке фондовой биржи, когда в прессе уже появились заголовки о провальном размещении акций Uber, он произнес тост. Держа в руках бигмак и бокал с шампанским, он попытался воодушевить своих сотрудников (многие из них владели значительным количеством подешевевших акций).
«Пришло время проявить себя, – сказал Хосровшахи присутствующим. – Через пять лет технические компании, которые придут проводить свое первичное размещение акций, будут стоять на этой самой площадке и смотреть, чего мы достигли». – Настроение было мрачное, но Хосровшахи изо всех сил старался подбодрить подчиненных.
«Они скажут: „Черт возьми. Я хочу быть как Uber“».
Послесловие
Послесловие
Закончив эту книгу в 2019 году, я представлял, что подъем и падение Uber предостерегут инвесторов и основателей стартапов от следования пропитанной самодовольством модели Трэвиса Каланика. Кремниевая долина наблюдала быстрый упадок Uber как пример менеджмента, подверженного всем смертным грехам стартапа, корпоративную поучительную повесть, нечто такое, на что юным технарям должно указывать как на пример того, как нельзя управлять компанией.
Как же я ошибался! В момент выхода этой книги осенью 2019 года WeWork переживал период взрывного роста. Заголовки выглядели знакомыми; это был еще один мультимиллиардный стартап, поддерживаемый большими деньгами ведущими венчурными капиталистами и частными акционерными компаниями, ведомый лидером, чья природная харизма и культ личности создали своего рода поле искаженной реальности для инвесторов и сотрудников. Во время подъема компании ее покровители не устояли перед нелепой и странной подачей WeWork. По мнению Адама Ноймана, обаятельного основателя и генерального директора, WeWork был не просто коворкинговым стартапом. Нет, компания была «всемирной платформой, поддерживающей рост, обмен опытом и настоящий успех», – писал он в газете компании в преддверии публичного выпуска новых акций. WeWork несет миссию «повышать мировое сознание» с помощью «энергии We». Инвесторы, включая тех, кто ранее финансировал в Uber и Трэвиса Каланика, купились на эту идею. Они хотели найти очередной Uber. Но если Uber действительно предоставлял миллионам людей услугу, которую они ценили, то ценность предложения WeWork представляется более сомнительной. Нойман потратил миллионы, приобретая стартапы помельче, которые не вписывались в основной коворкинговый бизнес WeWork. Ребекка Нойман, партнер-основатель компании и партнер по жизни Адама, запустила образовательный стартап для пятилеток, связанный с WeWork. Эксперимент WeGrow предназначался, по словам Neumann, чтобы помочь «поколению We понять их суперсилу». Пока WeWork и побочные проекты увеличивались в размерах – а соответственно повышался и показатель сжигания денежных ресрсов, – инвесторы не сомневались, что WeWork станет глобальным рабочим пространством для следующего поколения работников. На своем пике WeWork оценивался более чем в 47 миллиардов долларов и опирался на огромные инвестиции от CEO SoftBank Masayoshi Son.