Вместе с вице-президентом по стратегии мы провели тщательную оценку продуктов компании и конкурентов и опросили множество покупателей и заказчиков систем. OKCo была широко известной торговой маркой. Покупателям крупных систем нравились более новые конкурентоспособные проекты, но они также доверяли OKCo, поскольку у нее был многолетний опыт в бизнесе. Более мелкие покупатели и подрядчики разделились, а многие монтажники предпочли старую систему джамперов: на ее установку уходило вдвое больше времени, а это означало вдвое больше оплачиваемых часов.
Наблюдались не только проблемы с продуктом и маркетингом: компания была сонной и самодовольной, несмотря на медленное снижение финансовых показателей. Снизить затраты помог аутсорсинг: производство деталей и узлов перенесли в Китай.
Мы с вице-президентом разработали стратегию, которая помогла бы построить лучшее будущее для компании. Ключом было вложение средств в разработку микропроцессорной системы управления (мы назвали ее «платформой»), которую можно приспособить для работы во всех 14 моделях. Мы взяли пример с индустрии ручных калькуляторов и высказались в пользу платформы, которая могла бы делать все, а для менее совершенных продуктов некоторые функции просто отключались бы. Чтобы управлять такими инвестициями, требовалась новая кровь, особенно в области инженерии. По мере реализации продукта над его выводом на рынок должна была работать многофункциональная команда, состоящая из специалистов по обучению, производству, маркетингу и продажам. Здесь мы тоже взяли пример из истории: когда-то Toyota разработала Lexus с помощью усиленной команды — группы, которая не только спроектировала автомобиль, но и вывела его на рынок. Чтобы идея заработала, требовалось решать организационные и кадровые вопросы.
После того как данные опросов, наш анализ и идеи по стратегии были показаны CEO, я стал ждать следующего шага.
Ранней осенью CEO и финансовый директор представили стратегический план компании. Несмотря на исследовательскую работу, он не касался поднятых нами вопросов и не учитывал наших рекомендаций. Зато там прогнозировался рост EBITDA и были перечислены восемь приоритетов:
• удовлетворенность клиентов;
• непревзойденная узнаваемость бренда;
• совершенство цепочки поставок;
• повышение производительности и снижение затрат;
• погашение задолженностей;
• наращивание потенциала продаж за счет активного партнерства с ключевыми клиентами;
• повышение нормы доходности с помощью усовершенствованной аналитики;
• сокращение выбросов парниковых газов на 15%.