Я на минуту задумался над ответом и быстро поразмыслил над тем, что известно о процессе выбора политики. Я был вынужден признать, что наша технология для решения этих вопросов не особо улучшилась с древних времен. Я сказал: «Мы много знаем о том, что может пойти не так, но очень мало о том, как это исправить. По сути, вы помещаете небольшую группу умных людей в комнату и смотрите, что они придумают».

Что известно?

Вопрос Рамсфелда пролил свет на две реалии. Во-первых, когда стратегию описывают и продвигают с учетом определенного результата (ликование на улицах Багдада), очень трудно работать с информацией и советами, которые не соответствуют ему. Во-вторых (это еще важнее), его вопрос усилил мою обеспокоенность тем, что на самом деле мало известно о том, как группа должна объединять информацию для создания какой-то стратегии. Этот недостаток выглядел профессиональным конфузом.

За последние полвека методы анализа бизнес-стратегии, отраслей, экономики, конкуренции и деятельности компаний продвинулись вперед. Но сам по себе анализ затрат и конкуренции создает хорошую стратегию не лучше, чем анализ цветов краски — изобразительное искусство. Фундаментальные вопросы о процессе создания стратегии еще почти не исследованы, и ответа на них нет.

Заявление, что у нас почти нет знаний о наилучшем процессе создания хорошей стратегии, очень серьезное. Многих оно будет раздражать. Его подробное обоснование заняло бы целый том. Ниже я кратко рассмотрю кое-что из того, что изучено и понято, и границы этих знаний.

Концепция принятия решений предполагает, что проблема заключается в выборе лучшего варианта действий. Элегантная математическая система — теория принятия решений (для экономических или поведенческих задач) — предполагает, что кто-то уже подготовил варианты, из которых можно выбрать. Это удобно, если вы пытаетесь решить вопрос о покупке или аренде вилочного погрузчика, но бесполезно, если вы сталкиваетесь с «корявой» проблемой бездомности в Сан-Франциско.

Сейчас специалисты все лучше понимают когнитивные искажения человеческого мышления и то, как они могут повлиять на принятие решений. Многие из них систематизированы и объяснены в увлекательной книге Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[184]^, [185]. Для топ-менеджмента важнее всего склонность к оптимизму (optimism bias), подтверждению своей точки зрения (confirmation bias) и предвзятость взгляда изнутри (inside-view bias).

Склонность к оптимизму означает, что люди переоценивают выгоды и недооценивают затраты для какого-нибудь плана или набора действий. Это кажется неизбежным следствием базовой жизнерадостности. Я помню, как спросил футуролога Германа Кана, как получать объективные прогнозы. Он посоветовал: «Нанимайте прогнозистов с клинической депрессией».