Одну популярную теорию об этой беде создал Ирвинг Джейнис — хорошо известную концепцию группового мышления. Изучая историю реальных политических решений, принятых на высоком уровне, Джейнис пришел к выводу, что выбор делался без систематического сбора или анализа данных. Члены группы (в его примерах туда обычно входили президент и ближайшие советники) старались быть оптимистами, а не реалистами и свести разногласия к минимуму. Он заключил, что важную информацию не изучали, а альтернативные варианты отбрасывали, поскольку группа быстро приходила к соглашению. Джейнис утверждал, что большое значение придавалось также чувству сплоченности и товарищества. Члены группы смягчали критическое отношение — даже в собственных мыслях.

Джейнис описал классический пример группового мышления — одобренную Кеннеди и провалившуюся затем высадку в заливе Свиней на Кубе в 1961 г. Понятно, что консультативная группа не рассматривала много альтернатив. Но еще одним важным элементом, не отмеченным в работе Джейниса, была двойная игра Центрального разведывательного управления. ЦРУ, возглавляемое разведчиком времен Второй мировой войны Алленом Даллесом, хотело сместить кубинского лидера Фиделя Кастро и считало, что вторжение не даст результата, если не будут задействованы американские войска. Кеннеди же не хотел бурного недовольства, которое вызвало бы использование армии. В итоге многие разумные действия совершались впустую.

Однако ЦРУ продолжало работу, поскольку Даллес считал, что, «когда вторжение произойдет в реальности, президент в итоге санкционирует все, что нужно для успеха, включая открытое военное вмешательство США, и не допустит, чтобы предприятие потерпело неудачу»[181]. В этой игре с высокими ставками Кеннеди не пошевелился, а ЦРУ не свернуло. Высадка провалилась, и политическая недовольная реакция была колоссальной. В результате Кеннеди уволил Аллена Даллеса и создал альтернативную структуру — Разведывательное управление Министерства обороны США.

Общая теория Ирвинга Джейниса такова: цель политической группы в том, чтобы сделать рациональный выбор, но только среди известных альтернатив и используя метрику с одним параметром. Однако большинство таких групп сталкивались с «корявыми» проблемами: существовали конкурирующие устремления, не было альтернативных вариантов действий, а связь между предлагаемыми мерами и результатами была очень слаба. К сожалению, общий совет в таких ситуациях состоит в том, чтобы создать четкую картину желаемого результата (общих «целей»), а затем выбрать действие, которое с наибольшей вероятностью приведет к нему. Этот способ мышления смешивает желаемое («желаемый результат») с необъяснимой трансформацией «корявой» проблемы в выбор среди готовых альтернативных действий. Такая трансформация и есть суть дела, к ней не стоит относиться беззаботно. Если работать в рамках неправильного представления о построении эффективной стратегии, не нужно удивляться, когда происходит слишком раннее сближение в отношении определенных действий.