Однако мне не удавалось побудить руководство двинуться вперед по этому пути. Помимо возникших у меня к тому времени личных столкновений с господствовавшей системой, начатая мною деятельность «наверху» повторяла – с чисто деловой точки зрения – мои прежние попытки заставить корпорацию приступить к производству легковых автомобилей меньшего размера и облегченного веса. Разница состояла лишь в том, что мешали мне осуществлять свои планы изо дня в день и в течение всего рабочего дня. В отделении я по крайней мере получал внутреннее удовлетворение от самостоятельного руководства предприятием, как-то компенсировавшее мое недовольство помехами, чинимыми мне царившей в корпорации системой. Оказавшись «наверху», я был лишен этого. На 14-м этаже, как отмечалось выше, я уже не мог пользоваться защитным прикрытием своих личных деловых способностей, поскольку здесь не существовало объективных критериев для оценки моей деятельности, таких конкретных характеристик моей деловой компетентности, как получаемая отделениями прибыль, показатели качества продукции или общая эффективность отделения. Единственный критерий моей деятельности в составе высшего руководства корпорации сводился к тому, как станут мои начальники расценивать исполнение мною в системе роли «игрока команды». А именно в этой роли я полностью проваливался.

В конечном итоге моя деятельность на 14-м этаже оказалась совершенно бесплодной. Вину за это я отчасти возлагаю на отсутствие у высшего руководства корпорации (за исключением Эда Коула) опыта в конкретном оперативном управлении автомобильным бизнесом, на его неизменное стремление увековечить действующую систему, вместо того чтобы добиваться получения стабильных коммерческих результатов. Там полностью отсутствовало понимание важности разрабатывавшихся нами программ ускорения процедуры принятия решений, обеспечения лучшей реакции на рыночный спрос и улучшения технического обслуживания в мастерских дилеров. Ряд менеджеров, игравших важную роль в процессе принятия решений на 14-м этаже, получил представление о «Дженерал моторс» лишь на службе в финансовом аппарате, либо в ее неавтомобильных подразделениях, либо на предприятиях, производивших автодетали. Они не схватывали смысл этих предложений, которые отнюдь не были красочно изложенными авантюристическими прожектами, а содержали простые, коренные решения, требовавшие лишь хорошо скоординированной, упорной работы.

Но вместе с тем я должен винить и самого себя за провал моих усилий на 14-м этаже. Для меня решения, которые надо было там осуществить,- такие, как переход к производству малогабаритных автомобилей,- были столь само собою разумеющимися и столь очевидно важными для будущего «Дженерал моторс», что я обязан был найти какой-то способ довести их необходимость до сознания моих начальников. Если корпорации можно было всучить такие программы, как проект модели «Корвейр», или навязать колоссальные затраты на производство двигателя Ванкеля с их весьма сомнительными перспективами на положительные результаты, то и я должен был суметь убедить руководство в целесообразности моих программ, которые по существу своему были столь аксиоматичны и столь важны для корпорации.