3. размер полученного эффекта/результата по сравнению с ожидавшимся эффектом/результатом;

4. объем посторонних (неожидавшихся) эффектов/результатов, возникших при реализации, причем эти эффекты/результаты могут быть как положительными, так и отрицательными.

В современном менеджменте используются научные глубоко проработанные методологии реализации проектов. Одна из них — концепция сбалансированной системы показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC), которая была разработана в конце XX века профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном[668].

Они обнаружили, что в погоне за плановыми финансовыми показателями многие компании сокращают расходы на стратегически важные сферы — обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочной перспективе отрицательно сказывается на реализации стратегических задач компании и, как следствие, на ее общем финансовом состоянии. Сотрудники не понимают, какую роль они играют в общей концепции реализации стратегии, и не замотивированы повышать как свою эффективность, так и эффективность компании в целом.

Создатели ССП предложили внедрять на предприятиях систему, которая бы кратко и структурированно представляла менеджменту компании всю основную информацию о текущем развитии компании, разнесенную по четырем блокам: сотрудники, бизнес-процессы, клиенты, финансы[669].

Но не стоит рассматривать ССП в качестве просто системы отчетности. По сути это инструмент стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей (Key Performance Indicator, KPI), отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые[670].

Название системы отражает сохраняемое равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности[671]. В ССП принципиально важны все четыре категории показателей «люди-процессы-клиенты-деньги». Что значит для компании больше, деньги или люди? Такая постановка вопроса некорректна! Все важно именно в комплексе. Эффективность этого принципа очевидна даже на уровне житейского опыта. Если у нас возникают финансовые проблемы, значит, мы что-то делаем не так. Не можем заинтересовать окружающих в результатах своей деятельности. Значит, нужно что-то менять, развиваться, повышать квалификацию. Причем «главной причины» может и не оказаться. Нужно поступить как Каплан и Нортон — попробовать сложить воедино все кусочки управленческого пазла…