Правильное применение методологии ССП позволяет решить немало важных задач[672], в том числе:

1. Установить конкретные параметры стратегических целей, определить причинно-следственные связи между ними, показателями и сроками достижения.

2. Определить зоны ответственности исполнителей в процессе продвижения к стратегическим целям.

3. Определить инструменты достижения стратегических целей.

Но прежде чем начинать разработку ССП, важно разобраться с тем, как между собой будут согласовываться стратегические цели, какие причинно-следственные взаимоотношения существуют в организации. Важным инструментом, способным наглядно представить стратегию, на основании которого можно начинать разработку ССП, является стратегическая карта[673]. По существу, это схема, на которой при помощи графических форм и символов показаны связи между элементами программы достижения конечного результата. У каждой «детали» этого «механизма» есть свое место и свой движитель.

«Стратегические карты помогают наилучшим образом довести информацию о положении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников», — утверждают авторы работы «Оценка эффективности деятельности компании» Нильс-Горан Ольве, Жан Рой и Магнус Веттер[674]. Направление развития становится понятным для каждого, текущие операции согласуются с долговременными целями компании. Работники приобретают дополнительные стимулы, легче воспринимают происходящие перемены и более настойчиво проводят их в жизнь.

Исследователи приводят в своей работе примеры многочисленных показателей, позаимствованные из опыта самых разнообразных компаний. При этом в отличие от традиционной 4-блочной схемы, исследователи выделяют уже пять блоков (уделяя отдельное внимание фактору трудовых ресурсов)[675]:

1. Финансы. Картина финансового благополучия складывается из многих пунктов. Доходы и расходы. Объем продаж и скорость оборота. Результативность новаторской деятельности. «Деньги любят счет», — гласит русская народная поговорка. Для этого самого счета придумано немало специальных терминов и понятий: рентабельность, дебет с кредитом и пр. Для всего в системе анализа должна найтись своя ниша и своя цифра.

2. Потребители. Потребителя нужно внимательно изучать. В конце концов, именно потребитель — главный источник дохода. Сколько их? Каковы они? На что они готовы тратить свои кровно заработанные и как часто? Сколько стоит обслуживание на обычном уровне, и сколько — на премиальном? Все это необходимо учесть.

3. Внутренние хозяйственные механизмы, своего рода «система кровообращения» бизнеса. Нужно понимать, какую долю в издержках занимают расходы на администрирование. Насколько эффективно (в рублях!) работает менеджмент, обеспечивающий непосредственный контроль за работой низовых исполнителей. Специальную строчку в общей базе данных нужно отвести для сбора данных о времени подготовки заказа, доставки его заказчику и прочее.