Но действительно ли эта игра в «расчленить, разграбить и распродать» причиняет вред отдельным компаниям и экономике в целом?

И даже если LBO сами по себе не вредят приобретенным компаниям, действительно ли фонды прямых инвестиций создают дополнительную стоимость в период владения бизнесом? Или же они, как и другие успешные инвесторы в акционерный капитал, такие как паевые и хедж-фонды, просто покупают и продают с прибылью, не внося никаких улучшений в проинвестированный ими бизнес?

Ответ на первый вопрос: конечно же нет. Отрасль прямых инвестиций не вредит экономике.

Ответ на второй и третий вопросы: да, иногда фонды прямых инвестиций действительно добавляют фундаментальную экономическую стоимость, но весомую часть своей прибыли они получают благодаря правильному выбору времени для покупки и продажи и использованию кредитного плеча для увеличения выигрыша. Но в этом нет никакого греха.

Несмотря на устойчивость пугающего имиджа грабителей с большой дороги, он не подтверждается фактами. Взять хотя бы случай Hertz, о котором писал Business Week.

Hertz была классическим примером заброшенной дочерней компании, отчаянно нуждавшейся в обновлении менеджмента, когда Clayton Dubilier, Carlyle и Merrill Lynch купили ее у Ford Motor Company в декабре 2005 г.{595} Ford рассматривал Hertz всего лишь как надежное место сбыта своих непопулярных моделей автомобилей и уделял ей мало внимания.

Новые собственники изменили подход Hertz к финансированию автопарка – вместо лизинга автомобилей их стали приобретать, что обеспечило экономию. Также они снизили стоимость долгового капитала, выпустив облигации, обеспеченные транспортными средствами, вместо необеспеченных корпоративных облигаций. Еще при Ford компания с целью расширения рынка создала в США за пределами аэропортов сеть офисов проката автомобилей, оказавшуюся убыточной. Теперь многие такие офисы были закрыты. Накладные расходы в Европе, которые были в несколько раз выше, чем в Соединенных Штатах, подверглись сокращению. Внедрялись предложения сотрудников по повышению эффективности процедур возврата и чистки автомобилей, а клиенты поощрялись, когда заказывали автомобили через Интернет или специальные киоски самообслуживания, что позволяло сократить расходы. Вознаграждение менеджмента на основе завоеванной компанией доли рынка, что стало одной из причин открытия нерентабельных офисов, теперь привязали к денежному потоку и другим показателям.

Изменения быстро принесли плоды. За два года после LBO доходы Hertz выросли на 16 %, а денежный поток – на 24–35 % в зависимости от выбора показателей. $1 млрд дивидендов, из-за которых Business Week обрушила громы и молнии на новых собственников, стали не такой уж непосильной суммой для компании, потратившей в том году в общей сложности $3,1 млрд из денежных средств и уверенно наращивавшей свой денежный поток. Несмотря на две выплаты дивидендов, через два года после LBO компания погасила более чем $500 млн долга. И таких улучшений она добилась при минимальном сокращении рабочих мест – менее чем на 2 % в первый год, несмотря на закрытие офисов. (Замедление темпов строительства нового жилья в 2007 г. негативно отразилось на бизнесе Hertz по предоставлению в аренду строительной техники, что повлекло за собой большие сокращения. В конце года штат компании был на 9 % меньше, чем перед LBO, однако тогда вся экономика уже вступила в период рецессии.)