Однако, хотя премиальные вознаграждения зависят от прибыли, система премий не является системой разделения прибыли. Она не дает сотрудникам право на постоянную долю прибыли корпорации или какого-либо из ее подразделений. Комитет по премиям и зарплате может принимать решение о сокращении суммы премиальных выплат. Что еще важнее, каждый сотрудник должен каждый год прилагать усилия, чтобы заслужить право на годовую премию. Поскольку вопрос о премировании рассматривается ежегодно, размер индивидуальной премии может варьироваться год от года, если человек вообще заслужил премию в этот год. Тот факт, что вклад сотрудника в работу компании оценивается периодически и от этого зависит премия, служит постоянным стимулом для каждого управляющего.
Программа вознаграждений также способствует объединению интересов управляющих и акционеров, создавая группу «владельцев-управляющих»: в большинстве случаев премии частично или полностью выдаются акциями General Motors. В результате топ-менеджеры General Motors всегда заинтересованы в том, чтобы корпорация занимала хорошие позиции на рынке, и стремятся увеличить как минимум личные активы, если не общее присутствие корпорации на рынке. Поскольку бо́льшую часть их личных активов составляют акции General Motors, управляющие лучше заботятся об интересах акционеров, чем если бы они были просто наемными управляющими.
Однако программа вознаграждений дала больше, чем просто стимулирование и вознаграждение усилий отдельных сотрудников, – она оказала огромное влияние на отношение к делу управляющих, которые стали отождествлять свои усилия с процветанием целой корпорации. Программа вознаграждений сыграла почти такую же роль в эффективном внедрении децентрализации, как и наша система координации. О. Э. Хант заметил в своем письме ко мне:
«Децентрализация дала новые возможности; [материальное поощрение]… предоставило стимулы; вместе они сделали управляющих высшего звена конструктивно взаимодействующей группой, не уничтожая личные амбиции и инициативы».
«Децентрализация дала новые возможности; [материальное поощрение]… предоставило стимулы; вместе они сделали управляющих высшего звена конструктивно взаимодействующей группой, не уничтожая личные амбиции и инициативы».
До того как у нас появилась программа вознаграждений, одним из препятствий на пути к интеграции разных децентрализованных подразделений было то, что управляющие, играющие ключевые роли, были недостаточно мотивированы к тому, чтобы думать о благосостоянии корпорации в целом. Скорее их заботили доходы их собственных подразделений. По программе вознаграждений, действующей до 1918 года, небольшая группа менеджеров подразделений имела контракты, гарантирующие им определенную долю от прибыли их подразделений, независимо от того, сколько заработала корпорация в целом. Эта система неизбежно приводила к тому, что каждое подразделение заботилось о своих интересах в ущерб интересам корпорации в целом. Пытаясь увеличить прибыль своего подразделения, управляющий мог действовать даже в полном несоответствии с интересами корпорации.