Ни на одном из рынков мы не стремились добиться главенствующих позиций за счет покупки других компаний. Обычно мы вступали в интересующую нас область на очень раннем этапе и создавали рынок для наших продуктов, будь то автомобили, холодильники, дизельные локомотивы или авиадвигатели. Мы не покупали наше место на рынке, мы создавали его.

Надеюсь, мой рассказ о General Motors не заставляет вас думать о компании, как о гранитном памятнике. Ни одна компания не перестает изменяться – к лучшему или к худшему. И конечно же, не стоит думать, что организация работает сама собой, автоматически. Организация не принимает решений; ее задача – предоставить структуру, построенную по определенным критериям, где решения можно принимать в установленном порядке. Решения принимают люди, и люди отвечают за них. Те, кто принимал решения в General Motors после того, как я отошел от активного управления, добились выдающегося успеха в решении очень сложных вопросов. Никакие задачи не решаются автоматически. Цель менеджмента – принимать решения, соответствующие каждой отдельной ситуации, а не применять некую общую формулу. Нет никаких фиксированных жестких правил, которыми можно заменить обстоятельный анализ ситуации в период принятия решений.

Конечный продукт, который я описал в этой книге, – эффективность в самом широком понимании. Я считаю, что эффективность и развитие General Motors находятся в тесной взаимосвязи с высококонкурентной экономикой Америки. И если крупные компании подвергаются нападкам только из-за своего размера, то, в первую очередь, необходима оценка их эффективности. Если мы наказываем за эффективность, то каким образом мы как нация сможем конкурировать в мировой экономике?

Я считаю, что моя работа выполнена. Довольно давно, в 1946 году, в возрасте семидесяти одного года я покинул пост исполнительного директора корпорации, хотя остался председателем совета директоров. В 1956 году я стал почетным председателем. С тех пор мое участие ограничивается участием в работе финансового комитета, комитета по премиям и зарплате и совете директоров. Время делает свое дело. Происходят большие перемены, и состав совета директоров меняется. Дюпоны, некогда имевшие около 25 % акций корпорации и так много для нее сделавшие, уже вышли из совета директоров. Многих моих сослуживцев уже нет в живых, а ныне здравствующие крупные акционеры, такие как Мотт, Пратт, Брэдли, Хант, Маклафлин, Фишер и я сам, не могут долго оставаться в совете директоров и выполнять свои обязательства. Ответственность, которую мы так долго несли на наших плечах, будучи управляющими, вскоре перейдет или уже перешла к новым топ-менеджерам. Каждое следующее поколение должно принимать перемены: на автомобильном рынке, в общей административной структуре предприятия, в связях корпорации с меняющимся миром. Для нынешних руководителей работа только начинается. Некоторые из их проблем аналогичны тем, с какими я сталкивался в свое время, о других я и предположить не мог. Процесс созидания продолжается.