Вечером того же дня Рэнди анализировал прошедшее собрание, посвященное определению ключевого показателя. Активное участие всех собравшихся в обсуждении проблем внушало ему надежду. Кто бы мог подумать, что они найдут столь тонкое решение, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами? Простой и понятный показатель, но при этом достаточно мощный, чтобы изменить ситуацию в компании…

Рэнди думал: «Мы постоянно говорим о необходимости увеличить объем заказов в подразделении химчистки и осуществлять перекрестные продажи, но забываем об этом всякий раз, когда поступает сигнал о торнадо или пожаре, бросая все силы на выполнение аварийно-спасательных работ. Теперь же у нас есть объединяющий лозунг, который все знают, понимают и разделяют. Это как главный вопрос, к которому всегда возвращаются все члены команды, чем бы они ни занимались. Какой замечательный ориентир у нас появился!»

Неожиданно Рэнди почувствовал, как спадает напряжение, не покидавшее его все это время. Как правило, по ночам его одолевала тревога за компанию. Сердце начинало учащенно биться, когда он лежал ночью без сна, чувствуя себя совершенно одиноким. Теперь же у Рэнди появилось ощущение, что его сотрудники начинают понимать бизнес. Он знал, что сегодня еще шесть человек в городе тоже не могут уснуть. «Какое прекрасное чувство», – подумал он, погружаясь в сон.

На следующее утро все менеджеры уже были в офисе, когда туда приехал Рэнди, – все, кроме Джеральда. Они с нетерпением ждали начала собрания.

– Знаешь, что самое замечательное в этом ключевом показателе, Рэнди? Раньше мы разрывались между множеством разных направлений, а теперь хотя бы знаем, что обязательно должны сделать, – заявил Дэн (было ясно, что он размышлял об этом до поздней ночи). – Все становится намного проще, когда знаешь, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.

Это было здорово. Рэнди всегда умел обозначить цели и добивался того, чтобы сотрудники исполняли свои обязанности, но он никогда не определял программу развития бизнеса, не обсуждал стратегию с подчиненными и не ставил перед собой глобальных задач. Теперь же он с нетерпением ждал, что скажут сотрудники по этому поводу. Еще больше его волновало, какие варианты решения проблем предложат менеджеры. Фактически именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес».

Рэнди подумал: «Мы прошли процесс сбора данных, мнений и оперативной информации. Внимательно проанализировав свои направления бизнеса, менеджеры смогли выработать общее мнение относительно того, на чем нам следует сфокусироваться. Теперь им предстоит использовать весь творческий потенциал своих подчиненных для поиска способов достижения поставленных целей». У Рэнди возникло ощущение, что он впервые в жизни получает доступ к огромному интеллектуальному хранилищу, которое всегда был у него под самым носом.