Благодаря этим и некоторым другим действиям Скалайса и Андерсона, предпринятым в течение нескольких месяцев, Apple удалось восстановить объем своего кошелька до приемлемых 1,8 млрд. дол. Таким образом, "денежная пропасть" была преодолена. Для Амелио настало время сформулировать долгосрочный стратегический план.

За те два месяца, пока Джордж Скалайс и Фред Андерсон откачивали воду из трюма, Джил Амелио выработал основные принципы программы преобразования Apple. Перед тем как представить программу на утверждение совета директоров, он обкатал эти принципы на встречах с небольшими группами сотрудников компании, а также высказал их в интервью "Wall Street Journal". Утром 29 марта 1996 года мы вместе с Чарльзом Маккоем, начальником сан-францисского бюро "Wall Street Journal", и нашим репортером Полом Кэрролом поднялись на восьмой этаж Сити-центра и проследовали в зал "Синергия" на аудиенцию к новому исполнительному директору Apple. Через несколько секунд после того, как мы вошли в зал, в дверях появился Амелио, одетый в модный светлый свитер. Он сердечно пожал нам руки, уселся во главе длинного стола и больше часа проговорил о том, что узнал за время пребывания в компании. Амелио держался очень непринужденно, как любимый дядюшка со своими племянниками, что резко контрастировало с манерами Майкла Шпиндлера.

"Мы должны стать более собранными. Нам следует вернуться к нашим корням,— говорил Амелио, распевая панегирики новой стратегии, по существу сводившейся к производству высокотехнологичных и действительно хороших товаров, оправдывающих свою высокую цену,— Я езжу на "Кадиллаке STS", а моя жена на "Мерседесе". Можно было бы найти машины и подешевле, но мы выбрали дорогие: разница в качестве перекрывает разницу в цене. Если вы предлагаете качественные вещи, люди готовы за них платить".

Вот это да! Казалось, в воздухе витает призрак Жана-Луи Гассе, в свое время потерпевшего полное фиаско со своей концепцией ценовых надбавок. Но кажущаяся безрассудность Амелио имела свои основания. Все упиралось в способность Apple выпустить новую операционную систему под названием Copland, которую предполагалась представить на суд покупателей уже в будущем году. Эта система вполне годилась для завоевания новых рынков. Если Copland сможет расширить возможности Макинтошей до такой степени, что они догонят и перегонят машины Wintel, старинные заказчики Apple, использующие дорогие настольные издательские системы, не станут возражать против завышения цены на новые Макинтоши. В этом случае прибыль компании Apple снова поднимется до уровня, позволяющего продолжить финансирование исследовательского отдела, а выпуск простых моделей полностью ляжет на плечи компаний типа Power Computing, производящих лицензированные клоны и сохраняющих прежние цены. В то же время Apple не уйдет с рынка дешевых изделий, наоборот, откроет для себя новые возможности, к примеру, производство простых устройств типа Pippin для путешествия по Интернету с помощью обычного телевизора.