Компонент экологии

Я выстроил структуру лидерства для нашего плана по экологической устойчивости так, чтобы каждый основополагающий компонент находился под руководством топ-менеджера. Поскольку компонент «Экология» относился к операционной деятельности ресторанов, я навестил своего давнего друга и коллегу Кена Козиола, бывшего на тот момент старшим вице-президентом и руководителем глобальных операций. Благодаря нашей предыдущей совместной работе ему не требовались объяснения о том, что представляет собой экологическая стабильность.

Я заверил Козиола, что моя первоклассная команда, состоящая из Джеффа Хога и Дженни Маккалок, поможет ему и его команде определить лучшие цели по экологической устойчивости в отношении ресторанов. Кен согласился. Вскоре Хог и Маккалок совместно с Козиолом и его помощниками начали разрабатывать цели по экономии энергии и вторичной переработке отходов, которые принесли бы пользу планете.

Вопрос энергии был одновременно и легким, и сложным. Легкая часть касалась финансовой экономии. Ежегодно McDonald’s тратит 2 миллиарда долларов на расходы по электроэнергии. Из-за огромного количества торговых точек и офисов компания является одним из крупнейших потребителей электроэнергии на большинстве рынков. К тому же пищевое обслуживание, такое как в McDonald’s, также требует потребления большого количества энергии из расчета на один квадратный метр. В каждом ресторане McDonald’s находится множество устройств, предназначенных для разогрева и жарки, системы кондиционирования, освещения, охлаждения и заморозки, и все это работает одновременно в фоновом режиме. Сегодня объем электроэнергии, необходимый для 36 000 ресторанов по всему миру, соответствует потребностям 2,5 миллиона домохозяйств.

На тот момент у нас была возможность использовать множество энергосберегающих технологий, позволяющих достичь уровня экономии в 20 процентов в новых ресторанах. Однако более сложным был вопрос применения подобных технологий в тех ресторанах, где это требовало реконструкции и модернизации, особенно если учесть объем необходимых затрат и практические ограничения.

Трудная часть в достижении этой цели заключалась в доступе к капиталу, который требовался для инвестиций. И несмотря на то что период возврата капиталовложений в среднем составлял от трех до пяти лет, инвестиции в энергосбережение конкурировали со многими другими приоритетами в использовании капитала компании, которые обещали больший возврат или открывали новые возможности для бизнеса. Решив вопрос энергосбережения, ресторан мог ежегодно экономить 6000–10 000 тысяч долларов. Коммунальные услуги составляют третью по величине статью расходов ресторана, которая идет следом за статьями расходов на пищевую продукцию и бумагу и на оплату труда сотрудников, каждая из которых составляет около 30 процентов, в то время как коммунальные расходы – примерно 5 процентов от общей доли затрат.