Уровень страха в отношении рисков до определенной степени удивлял меня прежде всего потому, что я считал, что мы получили прямое указание Томпсона, требовавшее от нас быть смелыми и решительными. Позже, однако, я узнал, что он рассматривал эти цели в другом, более практическом свете. «Мне нужны были достижимые цели, – говорит Томпсон, – ведь если вы собираетесь инициировать движение, которому предстоит стать устойчивым в корпоративной культуре, то люди должны его полностью принимать, говоря себе: «А знаете что? Мы вполне сможем этого добиться!»[166]

Томпсон опасался, что, если компания не достигнет желаемых целей, люди, особенно наш внутренний персонал, владельцы-операторы и поставщики, могут разочароваться во всей этой работе. Ему приходилось балансировать на тонкой грани. «Я хотел, чтобы мы поставили действительно амбициозные и смелые цели, – рассказывает он, – но я также хотел, чтобы они оказались осуществимыми. И мы могли бы сказать своим участникам изменений и потребителям: «Смотрите, что нам удалось! И всего этого мы добились вместе».

Мой партнер по развитию концепции экологической устойчивости Франческа ДеБиазе видела, что ее внутренняя команда, работающая над задачами для цепей поставки, практиковала такой же безопасный подход. «Сотрудники рассматривали эти задачи точно так же, как McDonald’s обычно относится к своим финансовым целям, – говорит она. – И хотя мы устанавливали цели на 2020 год, им нужно было знать, что они добьются их в течение трехлетнего периода»[167].

Франческа дала краткую характеристику работе над постановкой достоверных целей по экологической устойчивости:

• Ставить по-настоящему значительные цели. И даже если вы пока не знаете, как их добиться, вы точно будете делать все возможное, чтобы вам это удалось.

• Вы будете инвестировать туда, где это необходимо.

• Вы возьмете в работу своих лучших поставщиков.

• Вы найдете самую эффективную инновацию, которая поможет вам добиться желаемого.

• Вы можете не знать, как достичь поставленной цели, а это многих заставляет чувствовать себя очень некомфортно (именно в силу этой причины представители производителей говядины, птицы и свинины ощущали дискомфорт). Если мы не достигнем заданных целей, мы обеспечим прозрачность данных о том, какую работу нам удалось выполнить.

• И это единственный путь добиться значительных перемен.

К сожалению, она также отметила: «Эта концепция была чуждой для большинства наших сотрудников». ДеБиазе, возглавлявшая одну из гигантских цепей поставок McDonald’s, кинулась в борьбу против этого устоявшегося образа мышления – стремления избежать любых трудностей – и настаивала на сложно выполнимых задачах. Мне же требовалось, чтобы руководство компании тоже заняло позицию ДеБиазе. Но как этого добиться? Я стоял перед определенным выбором. Руководство попросило меня сделать «Концепцию» более достижимой. Следовало ли мне ее упростить? Или, напротив, мне нужно было настаивать на дерзких целях и обратиться к высшему руководству, объяснив ему, почему именно эти цели были лучшими для нашей компании? Новая возможность показать собственный путь развития компании возникла две недели спустя. Я обратился к ключевым лидерам нашей управляющей команды, их было примерно шестнадцать, и они возглавляли все основные функции и подразделения нашей компании. От лица команды я принял решение не сдаваться и не делать так, чтобы наш план стал простым, обобщенным и нерискованным. Ведь в подобном случае представители внешних сил, имеющие отношение к нашей деятельности, в конечном счете увидели бы ненадежность концепции. Они решили бы, что McDonald’s в действительности не стремилась к серьезным экологическим преобразованиям. А сотрудники компании могли бы подумать, что мы всего лишь манипулируем системой. Я долго и напряженно думал о том, как лучше управлять обсуждением двух конфликтующих между собой приоритетов. С одной стороны, высшее руководство хотело, чтобы мы стали лидером в области КСО. С другой стороны, у него было желание минимизировать риски. Как лучше рассказать о том, что мы находились в замкнутом круге, поскольку добиться обеих целей одновременно было невозможно? Я решил продемонстрировать несколько видов исследований, чтобы показать, как другие компании рассматривали аналогичные проблемы. Я начал с собственной модели Лидерского спектра (см. изображение 12.2). Идея заключалась в том, чтобы провести дискуссию о компромиссах между (1) принятием низких рисков и отсутствием неприятностей и (2) смелым руководством и возможностью оказать значительное влияние на общество и наш бизнес. Я работал с заслуживающей доверия сторонней НКО Business for Social Responsibility над тем, чтобы поместить в эту матрицу другие крупные компании с узнаваемым брендом. Я думал, что, сравнив нас с 500 компаниями, лидирующими в списке Fortune, я мог показать, насколько отстает от них McDonald’s. Например, компания Unilever была общепризнанным лидером в области экологической устойчивости; она не боялась ставить амбициозные смелые цели. Unilever создала набор из более чем ста целей. Одна из ее задач заключалась в том, чтобы помочь миллиарду людей к 2020 году улучшить состояние своего здоровья и благополучия. Еще одна большая цель сводилась к тому, чтобы вдвое снизить негативное влияние на природу. Unilever открыто говорила о том, что еще не вполне понимала, как именно будет достигать поставленных целей. Другие компании, такие как Coca-Cola, Walmart, Starbucks и Proctor & Gamble (P&G), также были представлены в таблице.