Как долго на протяженности горизонтальной линии стремилась McDonald’s лидировать в области пищи, поставок и экологии? Какое количество (умных) рисков мы были готовы предполагать на вертикальной оси? Этот инструмент оказался очень эффективным. Я чувствовал, как исчезает стена противостояния рискам.
Вторым инструментом, который я применил, были результаты короткого исследования, проведенного моей командой. Мы изучили первые 50 брендов из списка Fortune, чтобы понять, ставили ли они цели по экологическому развитию, и если это было так, то какое количество задач они преследовали. Всего лишь шесть брендов не работали с целями. Большинство компаний имели от четырех до шести грандиозных задач. Установка трудновыполнимых целей была нормой. Избегая прямолинейных высказываний, мы показали, что McDonald’s являлась «аномалией».
Далее я рассказал о том, каким образом ставили цели крупнейшие компании, продолжая процветать даже в том случае, если им не удавалось их достичь. Наша команда руководителей была обеспокоена тем, что если мы не сможем добиться заданных целей, у нас могут возникнуть проблемы с общественностью, с НКО и с судебными исками. И тогда мы снова могли оказаться в том положении, в которое нас в свое время поставила проблема трансжиров.
Я сослался на несколько компаний: от Starbucks до P&G – и с их помощью проиллюстрировал яркие примеры того, как каждая из них когда-то не выполняла свои обещания. Каждая из организаций задействовала внешние коммуникации, чтобы объяснить причину, по которой она не сумела достичь поставленных задач в области экологической устойчивости. Я показал им, что все эти компании продолжали получать поддержку сообщества НКО, потому что они были открытыми, прозрачными и на самом деле старались, брались за сложные задачи и добивались прогресса, даже несмотря на то что не всегда могли достичь желаемого. Я рассказал о том, как эти внешние стороны хотят увидеть комбинацию реального стремления сделать нечто сложное и значимое, прикладывая к этому согласованные усилия, и честности в отношении проблем, подводных камней и достигнутого прогресса.
Например, в 2012 году Starbucks поставила серьезную цель по использованию многоразовой посуды для 5 % всех своих кофейных напитков уже к 2015 году. Однако в 2015 году ей удалось добиться лишь 1,8 процента от общей доли[168]. Мнение, которым я поделился с командой управления, заключалось в том, что, несмотря на определенную критику, в целом отношение к Starbucks было позитивным, потому что она старалась, добивалась определенных результатов и откровенно говорила о сложностях.