Постепенно «Карусель» заняла свою нишу. В средних городах, вроде подмосковных Подольска и Дмитрова, открывались небольшие гипермаркеты на три с половиной-четыре тысячи квадратных метров. С урезанной долей непродовольственных товаров, но большим собственным производством – оно и стало визитной карточкой сети.

Нон-фуд плюс сезонные товары занимали в таких магазинах 30–35 % площади и приносили такую же долю выручки. Но большие магазины на десять-пятнадцать тысяч квадратных метров в Санкт-Петербурге сильно портили показатели сети.

– Там нон-фуд занимал половину места, и это был настоящий музей, в котором ничего не продавалось, – констатирует Сапожков.

– Там нон-фуд занимал половину места, и это был настоящий музей, в котором ничего не продавалось, – констатирует Сапожков.

А вот небольшие «Карусели» в малых городах оказались весьма успешны. Они обычно располагались в центре и быстро становились главными магазинами города.

– «Карусель» не стала ни гипермаркетом-дискаунтером, ни нормальным гипермаркетом, – считает исполнительный директор SELGROS Cash&Carry Сергей Куропатов. – На тот момент уже был «Ашан», можно было сравнить, и люди понимали, что у них убого. В «Карусели» всегда имелись проблемы с чистотой, светом, дырками на полках. Они были успешны только там, где у них не оказывалось конкурентов. – На мой взгляд, «Карусель» создавали именно с целью построить что-то в новом формате и затем продать, – говорит гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов, выходец из «О’кея». – Ведь на дворе был золотой век гипермаркетов. Казалось, какой из них ни открой, он будет работать.

– «Карусель» не стала ни гипермаркетом-дискаунтером, ни нормальным гипермаркетом, – считает исполнительный директор SELGROS Cash&Carry Сергей Куропатов. – На тот момент уже был «Ашан», можно было сравнить, и люди понимали, что у них убого. В «Карусели» всегда имелись проблемы с чистотой, светом, дырками на полках. Они были успешны только там, где у них не оказывалось конкурентов.

– На мой взгляд, «Карусель» создавали именно с целью построить что-то в новом формате и затем продать, – говорит гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов, выходец из «О’кея». – Ведь на дворе был золотой век гипермаркетов. Казалось, какой из них ни открой, он будет работать.

Так или иначе, продажа удалась – в 2008 году X5 купила сеть за один миллиард долларов.

– Это был период гонки за новыми торговыми площадями, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Тогда считалось, что, открывая один гипермаркет, ты сразу получаешь конкурентное преимущество в этом городе и забираешь трафик покупателей у малых форматов магазинов. Кроме того, ключевой гипотезой в отношении приоритетных форматов развития была идея того, что российский потребитель станет стремиться к европейскому уровню потребления, что люди будут больше увлекаться домом, уютом. Гипотеза, которая в итоге не сработала.