– Там нет нашей белорусской колбасы, говорили мне люди, – вспоминает Светлана. – Потому что все местные покупают белорусскую колбасу и сосиски. А у меня в магазине этого не было. У меня благодаря централизованной закупке был федеральный ассортимент.

– Там нет нашей белорусской колбасы, говорили мне люди, – вспоминает Светлана. – Потому что все местные покупают белорусскую колбасу и сосиски. А у меня в магазине этого не было. У меня благодаря централизованной закупке был федеральный ассортимент.

В 2015 году, когда «Карусель» уже отделили в особую бизнес-единицу, ее пытались спасти, наведя порядок в операциях. Проект назывался «Идеальный гипермаркет», курировал его Павел Мусял, пригласивший польских менеджеров из Tesko.

Под его реализацию выделили три магазина: один в Химках, другие два в Москве: в Северном Бутове и на проспекте Андропова. В каждый назначили директоров-дублеров, одним из которых стала уже знакомая нам Татьяна Заборкина.

– Задача была – не мешая директору, попытаться улучшить бизнес-процессы, – объясняет она.

– Задача была – не мешая директору, попытаться улучшить бизнес-процессы, – объясняет она.

Идея состояла в том, чтобы одними операциями вывести магазин в рост. Участники эксперимента помыли полы, переделали витрины, и рост сопоставимых продаж к 2014 году составил 17 %. Это был хороший результат, но потребовавший тяжелых изменений с перераспределением сотрудников и большой нагрузкой на ночную работу. Через десять месяцев в сети опять сменился гендиректор, и проект закрыли.

– С моей точки зрения как потребителя, «Карусель» была отличным проектом: всегда очень интересные акции, их много. Но это то, что не дает прибыли, только оборот, – рассуждает Татьяна Заборкина. – Люди целыми паллетами скупали товар по акции, а все остальное стояло нераспроданное. За чем-нибудь вкусным шли в другое место. Средний класс перестал сорить деньгами, стал экономно относиться к тратам.

– С моей точки зрения как потребителя, «Карусель» была отличным проектом: всегда очень интересные акции, их много. Но это то, что не дает прибыли, только оборот, – рассуждает Татьяна Заборкина. – Люди целыми паллетами скупали товар по акции, а все остальное стояло нераспроданное. За чем-нибудь вкусным шли в другое место. Средний класс перестал сорить деньгами, стал экономно относиться к тратам.

К 2015 году покупатель действительно сильно изменился, и для гипермаркетов настали тяжелые времена.

Игра на уменьшение

– Первые звоночки для крупных торговых форматов прозвенели в 2009–2010 годах, когда после кризиса люди стали экономить и откладывать неприоритетные покупки, – считает Наталья Колупаева. – Мою работу в «Карусели» от работы в «Ашане» отделял не такой большой временной отрезок. Но я заметила, что с тех пор народ стал как-то спокойней относиться к магазинам и шопингу, – вспоминает Светлана Воликова. – Постсоветский вау-эффект миновал, поход в большой магазин, переполненный недорогими продуктами, стал досадной рутиной. Люди начали больше ценить время, досуг, семью. В гипермаркете нам их больше нечем было удивить.