10.2. Процессная культура
10.2. Процессная культура
О наличии процессной культуры можно говорить, если процессы определены, согласованы, доведены до всех сотрудников и понятны им. Основные характеристики процессной культуры:
● общее согласие о том, что такое бизнес-процесс;
● понимание того, как бизнес-процессы взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга;
● четкое определение того, какую ценность создает каждый процесс;
● описание того, как каждый процесс производит свой результат;
● понимание того, какие компетенции требуются для каждого процесса;
● понимание того, насколько эффективен каждый процесс;
● постоянное измерение эффективности процессов;
● управленческие решения принимаются на основе данных об эффективности процессов;
● владелец каждого процесса несет ответственность за его эффективность.
10.2.1. От иерархической структуры к процессно-ориентированной организации
10.2.1. От иерархической структуры к процессно-ориентированной организации
Структура управления в функционально-ориентированных компаниях обычно представляет собой иерархию подразделений, руководители которых отвечают за выполнение работниками задач, связанных с определенным ресурсом или бизнес-функцией. Работники объединены в группы по дивизионам или департаментам, каждый из которых добавляет уровень управления и контроля. В больших компаниях департаменты часто группируются по продукции, по рынкам или по географическому принципу. Подобные ресурсные анклавы иллюстрируются всем хорошо знакомыми организационными диаграммами типа приведенной на следующем рисунке.
Кросс-функциональный характер управления бизнес-процессами создает потребность в совершенно новых специализированных ролях в рамках управления компанией. Как показано на рис. 10.2, в традиционных функциональных организациях стратегические ориентиры спускаются на верхний уровень бизнес-функций, и возможность принятия системных решений оказывается стеснена функциональными границами. Как следствие, потеря эффективности и сбои чаще всего случаются при передаче ответственности между функциональными подразделениями. В этот момент становится очевидным разрыв: функциональных менеджеров оценивают по тому, как они оптимизировали свои изолированные функции, а не по эффективности кросс-функциональных процессов. Проблема в том, что за оптимальность передачи ответственности между функциями никто не отвечает.