● Знайте своих сотрудников и свой бизнес.

● Будьте реалистами.

● Устанавливайте четкие цели и приоритеты.

● Доводите дело до логического конца.

● Вознаграждайте деятельных людей.

● Развивайте способности сотрудников.

● Знайте себя.

Чтобы проиллюстрировать потенциал процессного мышления, давайте рассмотрим, как принципы и практики управления процессами могут отразиться на стиле руководства:

● Знание бизнеса включает детальное понимание деятельности и ролей ключевых подразделений и сотрудников в потоках работ, пересекающих границы подразделений. Только в этом случае руководитель будет обладать достаточными знаниями, чтобы обеспечить создание максимальной ценности для клиентов и акционеров. Многие руководители не разбираются в процессе достаточно глубоко, и это оказывает негативное влияние на ценность для клиентов. Именно здесь в игру вступают описание и управление бизнес-процессами, поскольку они подразумевают глубокое погружение в то, как процесс работает.

● Рассматривая компанию с точки зрения клиента и оценивая ее эффективность в терминах сроков, качества и стоимости товаров и услуг, руководители оказываются лучше подготовлены к тому, чтобы быть реалистами. Это именно то, что волнует клиентов, – безупречный продукт, доставленный вовремя, в полном объеме и без брака. Клиентов не интересует, как компания организована изнутри.

● Понимание бизнес-процессов помогает руководителям устанавливать четкие и реалистичные цели и приоритеты. Люди ценят разговор начистоту. Они предпочитают ясные цели и приоритеты, и процессное мышление дает им понимание этих целей и приоритетов, а также роли сотрудников в компании.

● Еще одно потенциальное преимущество взгляда на компанию сквозь призму ее кросс-функциональных бизнес-процессов связано с вознаграждением деятельных людей. Расстановка приоритетов исходя из целей кросс-функциональных процессов масштаба предприятия помогает оценивать вклад сотрудников различных подразделений в создание ценности для клиентов.

● Менее широко известно, что процессное мышление способствует росту компании. Майкл Трейси в книге Double-Digit Growth подчеркивал, что достичь целевых показателей затрат, сократить затраты на 10 % или улучшить отдельные процессы способно большинство управленцев, но лишь немногие могут планировать и добиваться двузначных цифр роста. Почему так? Трейси утверждает, что для системного, структурированного подхода к проблемам роста компаниям часто не хватает инструментов и управленческой дисциплины. Но это лишь часть ответа. Другая часть заключается в том, что устойчивый рост требует не только системного подхода, но и системного видения и широкого кросс-функционального сотрудничества [Treacy 2003].