Например, Supply Chain Council определил концепцию идеально выполненного заказа как «поставку нужного товара, в нужное место, в нужное время, в нужном состоянии и упаковке, в нужном количестве, с правильной документацией, правильному клиенту» [APICS/ASCM 2017].
Фундаментальные цели культивирования корпоративного взгляда на управление процессами:
● Определение ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов, создающих ценность для клиента.
● Формулирование стратегии организации по отношению к ее кросс-функциональным бизнес-процессам.
● Назначение ответственности за управление кросс-функциональными процессами организации и их оптимизацию.
● Определение показателей эффективности, которые важны для клиентов.
● Определение уровня эффективности организации с точки зрения этих ориентированных на клиентов показателей.
Для реализации вышеизложенного необходимы три основных условия: ориентированная на клиента система измерений, схема процессов корпоративного уровня и корпоративный план оптимизации процессов и управления ими.
11.2.1. Система измерений, ориентированная на клиента
11.2.1. Система измерений, ориентированная на клиента
Система измерений, ориентированная на клиента, измеряет показатели процессов, связанных с внедрением новых продуктов, предоставлением товаров и услуг, а также с сервисом. Конкретика здесь зависит от специфики организации, но есть ряд общих черт. В следующей таблице представлены типовые элементы системы измерений корпоративного уровня.
11.2.2. Управление портфелем процессов
11.2.2. Управление портфелем процессов
Управление портфелем процессов является важной составляющей процессного регулирования. Портфель процессов – это консолидированный ландшафт бизнес-процессов организации. Он дает возможность подходить к оптимизации совокупности процессов системно, вместо того чтобы оптимизировать их по одному, одновременно неосознанно ухудшая другие [Rosemann 2006]. Управление портфелем процессов подразумевает, что приоритеты оптимизации должны расставляться исходя из рассмотрения портфеля целиком. В результате предприятие связывается воедино через приоритеты финансирования и интеграцию процессов. Управление портфелем процессов предлагает метод оценки и управления процессами предприятия как единым целым. Основой регулирования в части оценки инициатив служит измерение эффективности процессов.
11.2.3. Корпоративный план управления процессами
11.2.3. Корпоративный план управления процессами
В прошлом велись дебаты о том, что важнее: стратегия или ее выполнение? Сегодня считается, что выполнение привязано к стратегии и выполнение важнее. У японцев есть поговорка: «Стратегия без воплощения называется "мечта"».