Самым смелым и авантюрным был Джулиан Робертсон. Tiger потерял 17 % в третьем квартале, тогда как даже инерционные игроки достигали невероятных прибылей. Кровопотери инвесторов продолжались. Когда в конце сентября открылось окно для отзыва средств, от Робертсона уплыли 1,3 миллиарда долларов. Со своего пика в 21 миллиард долларов в активах в августе 1998 года Tiger опустился до 9,5 миллиарда долларов всего лишь год спустя и около 5 миллиардов от суммы этого спада ушло обратно к клиентам, голосующим своими кошельками. Для Робертсона это была не просто потеря денег. Он сделал Tiger своей семьей, своей персональной сетью сильнейших брокеров и друзей. Он содержал отряд быстрого реагирования и возглавлял экскурсии, направленные на сплочение команды. Он не привык к поражениям, но то, что он переживал, было унизительным. Когда было особенно туго, он звонил своему старому товарищу и помощнику Джону Гриффину, который теперь возглавлял собственный хедж-фонд. «Джон, представляешь, я получил письмо от того-то, который был в Tiger с 1982 года, — сетовал Робертсон, — он говорит, что покупает дом. И хочет забрать свои деньги. Он больше в меня не верит»³⁰.

Пытаясь замедлить гонку выхода, Робертсон объявил, что позволит инвесторам отзывать капитал из его фондов два раза в год вместо четырех. И хотя это было мягкое ограничение по сравнению с запретами, которыми хедж-фонды окружили своих клиентов в следующем десятилетии, Робертсон от своей новой политики отказался. Его инвесторы протестовали, говоря, что проявили достаточно лояльности, держа деньги в фонде все прошлые ужасные годы, так почему же теперь они должны быть прикованы к «Титанику»? Робертсон признал разумность доводов, но следующие поколения менеджеров хеджевых фондов вынесли для себя урок из его поражения. Для уменьшения несоответствия между изымаемым капиталом и потенциально ликвидными вложениями они позволяли инвесторам отзывать наличность с гораздо менее частыми интервалами.

Робертсон был не в состоянии запереть капитал, поэтому был вынужден продавать позиции вне зависимости от их ликвидности. Это делало его легкой добычей. Соперники знали, что он вынужден разгружаться, и в предвкушении играли на понижение. За период между августом и октябрем, по мере усиления слухов о раскрытии Tiger, количество акций US Airways, проданных «в короткую» выросло с 1,6 миллиона до 3,8 миллиона, снизив стоимость уже сторгованных акций еще на одну десятую. С сентября по октябрь короткие продажи Federal-Mogul увеличились с 3,7 миллиона акций до 6,5 миллиона, снизив цену акции на 80 %. Учитывая колоссальные ликвидации Tiger — за прошедший год Робертсон продал около 40 миллиардов акций и 60 миллиардов других позиций, — некоторые считали чудом, что Tiger все еще держался на плаву. «Сколько финансовых образований могут зафиксировать в своем бухгалтерском балансе 100-миллиардное понижение?» — задавал вопрос Филипп Дафф, исполнительный директор Tiger. «Лишь немногие из них смогут выжить», — добавлял он³¹.