Мне пришлось работать над созданием эффективной руководящей команды. Требовалось меньше эгоизма и больше смирения. Новое правило было таким: никакого ребячества. Смысл ясен: если вы будете дурачиться с данными или фактами, я уволю вас через минуту. Мы начали с небольшого штата, а теперь у нас группа из сорока человек, которые могут работать вместе и работают вместе, чтобы определить, что нужно сделать, а затем помогают друг другу.
Что можно сделать?
Примерно тогда, когда вопрос Рамсфелда возродил во мне интерес к этой теме, я работал спикером и консультантом с компаниями и некоторыми агентствами, занимаясь вопросами стратегии. Со временем я начал применять к увиденному свои принципы. Какой диагноз я ставлю? В чем причины неправильного функционирования? Что мешало исправить ситуацию? Это проблема политики или недостатка знаний? Была ли это склонность к оптимизму? Или политическая борьба? Или глупость? Конечно, все эти вещи где-нибудь когда-нибудь на что-нибудь влияют. Ключ я начал видеть в общем убеждении, что стратегия служит заранее поставленным целям или задачам.
Необходимо было избавиться от привычки смешивать стратегию с движением к конкретным целевым показателям и дать возможность высшим руководителям разрабатывать планы действий для основных проблем. Также необходимо было смягчить влияние власти и статуса на обсуждение, отложить решение до проведения анализа и помочь сосредоточить энергию и действия там, где они окажут наибольший эффект. Это темы следующей главы; она иллюстрирует процесс, который я называю «Кузницей стратегии».
Глава 19. Проход по «Кузнице стратегии»
Глава 19. Проход по «Кузнице стратегии»
Джоанна Уокер связалась со мной по электронной почте. CEO FarmKor требовался докладчик для ежегодного семинара по стратегии. Я согласился и в один непогожий осенний день рассказал об идеях из моей предыдущей книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия». За ужином с финансовым директором и главой производственного отдела мы обсуждали своеобразное интенсивное собрание-семинар, которое я назвал «Кузница стратегии».
Джереми, руководитель производственного отдела, хотел знать, как это работает и каковы выходные результаты (это деловой термин для типа отчета, который нужно написать). Я сказал ему, что «выходные результаты» перестал фиксировать еще несколько лет назад. Проблемы большинства организаций со стратегией заключались не в отсутствии презентаций в PowerPoint или отчетов, а в том, что большинство из них не ставили стратегию на первое место. Давление финансовых рынков и подражание другим заставляли их загонять стратегию в рамки производственных целей, особенно финансовых. Смысл «Кузницы» состоял в том, чтобы сломать эти рамки и сосредоточиться на проблемах.