2. Для последовательного расширения корпорации и надлежащего управления ее деятельностью ей абсолютно необходимы определенные централизованные организационные функции.

Как отмечал Слоун, эти два принципа друг другу противоречат. Если руководители подразделений наделяются полным, неограниченным правом управления, невозможно централизованное управление, и наоборот.

Тем не менее в самой сущности этого противоречия заключается успех созданной в «Дженерал моторс» организационной системы децентрализованной оперативной деятельности и скоординированного управления и контроля. Она предполагала поддержание хрупкого равновесия между правом различных оперативных подразделений самостоятельно выполнять свои функции и конкурировать с другими подразделениями как внутри компании, так и за ее пределами, с одной стороны, и правом централизованного управления ими, необходимого для согласования их оперативной деятельности в высших интересах роста и практических достижений корпорации в целом – с другой. В то время разные автомобильные подразделения «Дженерал моторс» выкраивали для своей продукции определенные сегменты рынка благодаря способности изучать рыночный спрос и создавать автомобили именно для данного рынка. Но вместе с тем их власть над корпорацией, когда отделения запрашивали средства на расширение производства, порождала у ее администраторов настроение, выражавшееся в формулу «Сколько вам нужно? Мы вам это устроим». Финансовые заявки отделений редко рассматривались в свете их значения для корпорации в целом. Отделения расширяли свою деятельность практически настолько, насколько они сами считали это целесообразным. Вот такому содержанию громадной и диверсифицированной компании Слоун предложил придать организационную форму, которая обеспечила бы скоординированный успех корпорации в целом.

«Организационный доклад» Слоуна устанавливал определенные рамки организационной структуры «Дженерал моторс»: оперативные подразделения расчленялись на группы родственных операций, функциональные консультативйые управления сосредоточивались в центре, контроль, осуществлявшийся на уровне корпорации, теперь должен был выражаться во введении обязательной для всех общей политики, в рамках которой оперативные подразделения могли бы самостоятельно управлять своими предприятиями. Эту общую политику должны были определять два высших комитета корпорации: Финансовый комитет, на который возлагалась задача разработки финансовой политики корпорации, и Исполнительный комитет, призванный формулировать оперативную политику. Впоследствии, в мае 1937 г., обе эти функции были сосредоточены в одном комитете – Комитете по разработке общей политики; кроме того, был образован новый – Административный комитет в составе высших менеджеров корпорации и высших администраторов оперативных подразделений. На Административный комитет была возложена функция осуществления общей политики корпораций. По мере того как компания становилась все более сложной, возникала перегрузка Комитета по разработке общей политики. В 1946 г. его разделяли на две первоначальные составные части – финансовую и оперативную. Теперь они снова называются Финансовый комитет и Исполнительный комитет. Административный комитет ныне практически осуществляет политику, разрабатываемую Исполнительным комитетом.