На протяжении многих лет Cendant утоляла жажду фондового рынка на устойчивый и предсказуемый рост доходов и прибылей за счет десятков приобретений. К сожалению, эта стратегия порой шла вразрез с максимизацией потенциала приобретаемых компаний, поскольку реструктуризация может приостановить рост доходов, увеличить расходы и привести к списаниям, что негативно отразится на прибылях в краткосрочной перспективе. В 2005 г. стратегия Cendant, ориентированная на непрерывные приобретения, перестала окупать себя на фондовом рынке, и Сильверман, посвятивший 15 лет жизни созданию своей империи, пришел к выводу, что отдельные части Cendant стоят больше, чем целое. Компания объявила о разделении на четыре части. Когда в следующем году Cendant выставила на продажу Travelport, Blackstone предложила за нее $4,3 млрд, тем самым перебив предложение Apollo. Blackstone вложила $775 млн из требуемых $900 млн капитала, а остальное предоставил венчурный фонд Technology Crossover Ventures. (Через пять месяцев после закрытия сделки подразделение прямых инвестиций One Equity Partners банка JPMorgan Chase внесло еще $125 млн. Впоследствии Blackstone также увеличила свои инвестиции, немного превысившие $800 млн.)

Незадолго до продажи Travelport Сильверман назначил ее генеральным директором Джеффри Кларка, опытного специалиста по сокращению затрат. Кларк руководил процессом интеграции Compaq Computer в Hewlett-Packard, после того как в 2002 г. эти два конкурирующих производителя компьютеров провели слияние. Сокращение 25 000 рабочих мест обеспечило экономию более $3 млрд в год и подготовило почву для того, чтобы HP стала крупнейшим производителем ПК в мире, обогнав Dell.

Travelport, которая была продуктом 22 поглощений, сделанных за четыре года, созрела для скальпеля Кларка, и сразу после закрытия сделки в августе 2006 г. он приступил к работе. Ему помогал Патрик Бурк, ветеран технологической отрасли, нанятый Шорром по старой памяти: в свое время Бурк успешно справился с урезанием расходов в Worldspan, чьим приобретением Шорр руководил в своей прежней компании. Первая волна сокращений обрушилась на очевидные избыточные расходы. 25 центров обработки данных Travelport, накопившихся в процессе лихорадочных приобретений, были сокращены до трех, что позволило уволить несколько сотен штатных сотрудников и работавших по контракту. За ними последовали ИТ-специалисты, после того как Кларк закрыл сотни дорогостоящих проектов по разработке новых продуктов и направил ресурсы примерно на 20 проектов, признанных наиболее важными.