Два дальнейших шага позволили сэкономить еще $60 млн в год: Travelport отказалась от нескольких тысяч арендованных выделенных телефонных линий, использовавшихся для связи с турагентами, и перешла на гораздо более дешевые интернет-каналы, а также разорвала дорогостоящий контракт с IBM по обслуживанию инфраструктуры мейнфреймов, заменив последние более дешевыми серверами, которые могла обслуживать своими силами. Весной 2007 г. денежные потоки стали настолько устойчивыми, что Travelport сумела занять $1,1 млрд и выплатить бóльшую их часть в качестве дивидендов. Благодаря этому Blackstone и Technology Crossover уже через семь месяцев практически полностью окупили свои инвестиции.

Пока Кларк занимался оптимизацией внутренних процессов, Шорр организовывал сделки, договариваясь о покупке Worldspan у ее собственника, фонда прямых инвестиций, и подготовив Orbitz к выделению в отдельную компанию и выводу ее на биржу. Приобретение Worldspan должно было усилить основной бизнес Travelport по предоставлению услуг турагентствам и авиакомпаниям. Отделение ориентированной на розничных клиентов Orbitz, на которую приходилось около 30 % доходов Travelport, превратило бы последнюю в специализированного поставщика услуг для корпоративных клиентов, тем самым устранив скрытый конфликт интересов между розничным и оптовым сегментами ее бизнеса. (Orbitz конкурирует и с клиентами Travelport – турагентствами, и с другими туристическими веб-сайтами, использующими системы бронирования Travelport.)

Worldspan могла значительно увеличить долю рынка Travelport среди турагентств, особенно в Европе, и у нее имелись более продвинутые технологии, которые можно было встроить в систему бронирования Galileo, разработанную Travelport. У них также совпадали клиентские базы авиакомпаний: Travelport обслуживала United Airlines, а Worldspan работала с Delta и Northwest. Вместе они могли конкурировать на равных с двумя ведущими на тот момент системами бронирования – Sabre, номером один в Соединенных Штатах, и Amadeus, лидером рынка в Европе.

Сделка с приобретению Worldspan за $1,4 млрд была подписана в декабре 2006 г. Почти всю эту сумму выплатили за счет новых займов. В июле 2007 г. Travelport продала 41 % акций Orbitz на публичном рынке, а вырученные $477 млн использовала для погашения долга. Менее чем через год после LBO компания радикально преобразилась.

После закрытия сделки по слиянию с Worldspan в августе 2007 г. начался второй тур сокращения расходов, который после устранения дублирующих затрат принес еще $195 млн экономии. По подсчетам Кларка, Travelport в течение трех лет после LBO сокращала операционные расходы на $390 млн в год – ошеломляющий показатель. В 2008 г., в первый год после поглощения Worldspan, он составил 54 % от денежного потока. Другими словами, приобретение Worldspan и последующее сокращение затрат удвоили денежный поток Travelport.