Когда эта политика появилась, она была новой для отрасли. Она отражала наше желание защитить дилеров от непомерных убытков, связанных с обесцениванием товара, и возложить ответственность за разумный план выпуска в последние месяцы модельного года на руководство подразделений. Если по какой-то причине в модельный год наблюдалась избыточная поставка автомобилей, на завод налагался штраф, который рассчитывался автоматически.

Можно предположить, что решением проблемы ежегодного цикла выпуска и продаж могло бы стать отсутствие запасов у дилеров на момент объявления нового модельного года. Но это и невозможно, и нежелательно по ряду причин, как для производителя, так и для дилера. В конкурентных условиях мы каждый месяц должны работать на полную мощность. И в конце модельного года каналы сбыта необходимо освободить, чтобы через них пошли новые автомобили. Более того, зачастую желательно иметь некоторый запас моделей прошлых лет, чтобы продавать их в первые дни выпуска новой модели, когда новые автомобили впервые появляются на рынке. Так что это постоянная и вполне ожидаемая проблема.

В 1920-х годах мы достигли больших успехов в сборе информации об экономическом положении General Motors, но тогда у нас еще не было данных об экономическом положении наших дилеров, и это мешало решать их проблемы. При снижении прибыли дилеров мы не могли определить, чем вызвана проблема: появлением новых автомобилей, наличием подержанных автомобилей, обслуживанием, нехваткой запчастей или чем-то еще. Без этих сведений мы не могли проводить какую-либо разумную политику сбыта.

В выступлении на испытательном полигоне, которое я уже упоминал, я говорил и об этой ситуации:

«…Я хочу рассказать о том, что считаю серьезным недостатком автомобильной промышленности на сегодняшний день, и о том, что корпорация General Motors пытается сделать, чтобы исправить положение. Я честно говорил дилерам General Motors почти в каждом городе США, что очень обеспокоен тем, что многие из них (даже те, кто работал весьма эффективно) не достигали нужной рентабельности. Дилеров интересовало, откуда у меня такая информация. Последние два или три года мы проводили ряд усовершенствований, считая, что руководство General Motors должно отвечать за каждый этап: от сырья и до конечного покупателя. Понимая, что вся цепочка не прочнее, чем ее самое слабое звено, я ощущал серьезные сомнения в надежности позиций нашей дилерской сети в целом. Надеюсь, что это ощущение нестабильности безосновательно. Ответственность так высока, что любая неопределенность должна быть устранена, и все наши дилеры должны представлять свое экономическое положение так же четко, причем с научной точки зрения, как мы на основе фактов представляем себе экономическое положение General Motors. Тут на сцену выходит понятие «надлежащий учет». У многих наших дилеров, как и у дилеров других компаний, хорошие системы бухгалтерского учета. Многие используют посредственные системы, а значительная часть, как это ни грустно, вообще не имеет системы учета. Многие из тех, у кого есть системы бухучета, не могут ими эффективно пользоваться из-за того, что те неудачно построены и не предоставляют дилеру сведений о его бизнесе: где искать утечки и что делать, чтобы улучшить ситуацию. Как я уже говорил, от неопределенности надо избавляться. Неопределенность и эффективность так же далеки друг от друга, как Северный полюс от Южного. Если бы у меня была волшебная палочка, я взмахнул бы ею над нашей дилерской сетью и пожелал, чтобы у каждого дилера появилась хорошая система учета, которая давала бы ему информацию о его бизнесе и могла бы грамотно обрабатывать множество деталей, свойственных этому бизнесу. Я дорого заплатил бы за такую систему, и это было бы вполне оправданно. Это было бы наилучшей инвестицией за все времена General Motors».