Получив такую информацию, мы смогли решать задачу размещения дилеров согласно потенциалу рынка. В населенном пункте с несколькими тысячами жителей все выглядело просто – один дилер мог сделать все необходимое для захвата рынка, и мы могли судить о том, какой должна быть его цель и насколько хорошо он с ней справляется. Но в больших городах с населением свыше миллиона человек проблема усложнялась.

Мы стали изучать большой город сначала как единое целое, чтобы определить его вероятный потенциал для каждой марки автомобилей. Затем мы разбивали его на районы, чтобы определить потенциал составных частей. Такие сведения позволяли нам разместить дилеров на большой территории согласно потенциалу районов. Естественно, дилер должен был иметь соответствующий размеру обслуживаемой территории личный капитал, оборудование, управленческий персонал и структуру.

Я осознал, что это рациональный подход к решению проблемы сбыта. В нем есть преимущества как для дилера, так и для производителя. Как я уже говорил, дилер является специалистом в своем районе и знает его особенности и жителей лучше, чем кто-либо еще. Кроме того, клиенту часто удобнее общаться по многим вопросам, включая обслуживание, с местным торговцем. Производитель же получает детальное представление о проблемах сбыта. Естественно, мы ожидали, что дилер будет уделять основное внимание своему ближайшему рынку и хорошо на нем работать.

Автомобиль не похож на обычные товары, такая покупка является серьезной инвестицией.

Автомобиль не похож на обычные товары, такая покупка является серьезной инвестицией.

Ликвидация старой модели, чтобы дать дорогу новой (и при этом минимизировать товарные потери), – это постоянная задача бизнеса, за исключением периодов дефицита. Такая проблема впервые остро возникла в конце 1920-х годов. Дело в том, что дилеры должны оценивать свои потребности на три месяца вперед, основываясь на предполагаемом спросе. Корпорация учитывает эти оценки при составлении окончательных производственных планов. Эти планы также составляются на месяцы вперед, и, если ожидаемый спрос не будет достигнут из-за изменившихся условий, вопрос ликвидации текущей модели может осложниться. Но так или иначе, штатную или нештатную проблему ликвидации необходимо решать.

В начале 1920-х годов автомобили, которые оставались в наличии у дилеров на момент выпуска новой модели, им приходилось ликвидировать за свой счет. После тщательного изучения вопроса мы пришли к выводу, что было бы честно, если бы корпорация разделяла с дилерами ответственность за ликвидацию старой модели. Насколько я помню, во второй половине 1920-х годов мы ввели скидку на ликвидацию в конце модельного года. В 1930 году мы внесли в свою политику пункт о помощи дилеру в его освобождении от излишних запасов в конце модельного года. Дилеру, который выполнял свои обязательства, мы предоставляли скидку на непроданные машины, имевшиеся на складе на момент выхода новой модели. Скидка распространялась только на автомобили за пределами 3 % оценочного количества новых автомобилей, которые дилер должен был реализовать согласно условиям соглашения о продаже. Размер скидки определялся корпорацией General Motors. Время от времени размер и алгоритм расчета изменялись. Сегодня скидка составляет 5 % от объявленной цены на каждый новый автомобиль модели, снятой с производства, который находится на складе у дилера и не продан на момент объявления о выходе новой модели.