Такой тип мышления приносит искру инноваций в отдел открытых инноваций, но эти искры можно легко потушить.

Добавленная сложность скрывает изначальное видение инновации.

Добавление нового, попытки быть сразу всем и для всех, запутанные корпоративные процессы – все это убивает попытки развития. В таких ситуациях беспощадность тоже работает на пользу простоте.

Поддерживать простоту сложнее, чем может показаться. Любая новая идея, продукт, сервис, способ мышления – даже новое обязательство – никогда не могут сразу встроиться в существующие структуры и процессы. Эта несостыковка – причина, по которой в прошлом так сложно было добиться результатов. Несостыковки – неизбежные последствия мышления за рамками. Часто бывает такое, что новые вещи пытаются втиснуть в существующую систему. На новшество накидываются смягчающие слои, чтобы оно не слишком пугало своей новизной. Но таким образом вся красота и простота нового прикрывается – а зачастую полностью уничтожается.

Простота касается не только желания сделать инновацию простой для введения. Речь идет о поддержке цельности и достоинства инновации, о том, чтобы она оставалась чистой и поддающейся испытаниям. И это – критический фактор, и что-то новое не значит, что это что-то хорошее. Новшество тоже нужно проверить.

Отдел открытых инноваций проверил каждую идею, воплощая их в простых прототипах. Затем они проверяли прототип с реальными потребителями, которые могли получить выгоду от этой идеи. Идея потенциально должна быть полезной клиентам отдела. Но если идею в прототипе похоронить под словами сложности, то, когда они начнут проверять эту идею на рынке, полученные отзывы будут о сложности, которая окружает инновацию, но не о сущности идеи. Для отдела простота не вариант действий, а обязательное условие для всего, что они делают.

Логотип отдела открытых инноваций – это нарисованный каллиграфической кистью круг дзен-буддизма. И каждый штрих круга отражает что-то в их миссии. Это довольно глубокое символическое значение.

Мохай позвал меня, чтобы я поделился своими идеями с его элитной командой, но вышло так, что я получил крайне полезное знание о том, как разные культуры добиваются совершенствования. Я увидел, что любопытство и инновации не могут появиться без простоты, она – краеугольный камень системы. Сколько всего мы можем узнать от других культур!

О логотипе отдела открытых инноваций

Этот логотип создан с помощью вариации японского искусства каллиграфии, известного как «Энсо». Это изображение создал для отдела открытых инноваций Танго Мацумото.

① НАЧАЛО ПУТЕШЕСТВИЯ: Начинать с уверенностью и оптимизмом

② БЛАГОРОДНЫЙ ПУРПУР: Стремиться к развитию разума

③ ПУСТОЕ ПРОСТРАНСТВО: Принимать новые возможности чистоты

④ МНОГО ЛИНИЙ: Привлекать много индивидуальностей для работы над единой целью

⑤ РАЗЛИЧНЫЕ ФОРМЫ: Поощрять сообщество через динамичное разнообразие

⑥ ПОСЛЕДНИЙ ШТРИХ: Идти навстречу неизвестному, двигаться изнутри наружу и обратно

⑦ ПРОБЕЛ СПРАВА: Приветствовать восход солнца, начиная новое путешествие

СРЕДИ АКУЛ

Когда я был в Ираке с первым отрядом спецназа, то решил, что, когда вернусь в Штаты, оставлю свою работу над ученой степенью и работу приглашенного преподавателя, чтобы радикально сконцентрироваться на бизнесе. Я хотел увести NavySEALS.com от онлайн-продаж к тренингам по ментальной устойчивости, лидерству и командной работе. Приняв это решение, отправил заявку и получил государственный контракт на создание общенациональной программы для желающих попасть в спецназ. ВМС хотели увеличить состав спецназовцев. Они считали, что единственный способ сделать это – улучшить качество кандидатов, которые проходили базовую подготовку. Это позднее увеличит уровень прохождения базовой подготовки, который ранее держался в районе пяти процентов.

Мою компанию нанял как субподрядчика главный подрядчик, чтобы сформулировать и запустить программу, а потом и управлять ею – ей дали название менторской программы вооруженных сил. Я создал программу и запланировал нанять тридцать шесть бывших спецназовцев, разместив их в районах рекрутинга, чтобы работать с кандидатами. Новая команда сразу же принялась за дело, подготавливая следующее поколение спецназа ВМС США.

В течение первого года пятилетнего контракта команда во многом превзошла ожидания конечного клиента – вербовочного командования ВМС. Тогда же я лишился контракта из-за того, что его получила компания «Блэкуотер США» с оборотом в миллиард долларов, которой владел другой спецназовец. Позднее мне передали: он считал, что его компания должна была выиграть этот контракт изначально – начинающая компания вроде моей якобы не была готова к плаванию в таких опасных (населенных акулами) водах, как его «Блэкуотер».

Мир государственных грантов был мне незнаком, и я быстро понял, что там идет беспощадная борьба. «Блэкуотер» бросил вызов главному подрядчику, заявив, что проект перерос уровень небольшого бизнеса. Главный подрядчик проиграл этот бой, а потом я лишился контракта. «Блэкуотер» и его лидер в совершенстве освоили игры влияния, и я оказался маленькой рыбкой, которую съела большая акула.

Некоторые из тех, с кем я советовался, считали, что дело попахивает мошенничеством и что мне стоило бороться за контакт в суде. Я использовал навыки медитации и эмоционального развития, чтобы помочь себе с принятием решения. Хотелось избежать тех продиктованных страхом реакций, которые в прошлом не принесли ничего хорошего. Поэтому я отправился на скамью для медитации, чтобы решить, как быть дальше, и спустя несколько дней интуитивно почувствовал, что в долгосрочной перспективе нет смысла бороться с «Блэкуотер». Более того, мне вообще стоило выйти из сферы госконтрактов. Негативные аспекты этой работы говорили со всей ясностью, что мне этот вариант не подходит. Я чувствовал, что смогу использовать больше инноваций и получать большую отдачу в коммерческом секторе.

За три месяца, которые последовали за потерей контракта на десять миллионов долларов, я сменил название компании на SEALFIT. В ее рамках я мог тренировать спецназовцев и потенциальных кандидатов так, как мне никогда бы не удалось в условиях, навязываемых бюрократией. Я должен был сконцентрироваться не только на физической подготовке кандидатов, но и на более широком поле лидерства и воспитания характера. Я понял, что хочу использовать элементы, которые так сильно повлияли на мое собственное развитие: дзен-буддизм, боевые искусства и йогу, а также повышение потенциала и другие методы ментального и эмоционального развития. Этим методикам обычно не обучают в спецназе.

Я вдохновлялся другими инноваторами вроде Марсинко и учился на своих предыдущих ошибках. К тому времени, как запустил SEALFIT в 2007 году, я смог использовать большую часть принципов, о которых рассказал в этой книге. Мне нужно было использовать то, чему я научился, и продолжать жадно усваивать все, что можно узнать о мире человеческого потенциала и о физическом, ментальном, эмоциональном, интуитивном и духовном развитии.

Первым моим продуктом было живое обучение, основанное на принципах тренировок спартанцев и шаолиньских монахов. Студенты, готовящиеся к службе в специальных войсках, жили в моем тренировочном центре в Энсинитасе (это в штате Калифорния) в течение тридцати дней – их ждал опыт полного погружения. Они тренировались с шести утра до десяти вечера каждый день, иногда – круглые сутки. Я практиковал эти погружения четыре раза в год в течение нескольких лет, и их каждый раз ждал большой успех. Спецназовцы и другие кандидаты в специальные войска, принимавшие участие в программе, с блеском проходили через свои тренировочные программы, и сторонние наблюдатели стали обращать на это внимание. Но сам я начал выгорать, а другие нужды бизнеса требовали моего постоянного внимания. Мне нужно было найти способ делегировать свои обязанности, чтобы расширять бизнес, и, что важнее, вернуть баланс в мою жизнь.

Другими словами, когда все снова стало сложным, я почувствовал интуитивную тягу к простоте.

Это означало, что мне предстояло создать устойчивую и измеримую бизнес-модель, не так сильно зависевшую от меня. Я решил натренировать и сертифицировать тренеров, которые могли бы использовать мои методы. Для этого требовалась упрощенная и четкая система обучения. Такой системе все еще обучают в серии коротких, более интенсивных занятий под руководством сертифицированных коучей. Коучи обучают, следят за прогрессом и помогают в случае сложностей, пока ученики продолжают двигаться по пути развития.